MBA

Модуль 1. Личная эффективность менеджера.

  1. Специфика деятельности менеджера.

1.1. Структура практических навыков менеджера.

Все известные авторы, занимающиеся проблемами менеджмента, выделяют в нем какой-то один аспект: Т. Питерс — «действие», М. Портер — «осознание», А. Залезник и У. Беннис — «лидерство», а представители классической школы — «контроль».

Если безоговорочно последовать советам любого из них — общая картина работы менеджера будет существенным образом искажена, и, как колесо «с боем» на резонансных частотах вращения, дело может «пойти вразнос». Вот почему так важно совместить все компоненты работы менеджера в единую систему.

Если принять позицию Т. Питерса — «хватит думать, действуй» (его любимая фраза) — это легко может привести к своего рода центробежному разрыву всей деятельности, подобно тому, как освобожденное от креплений вращающееся с бешеной скоростью колесо вдруг разлетается на части.

Если же, напротив, встать на позицию М. Портера — самое важное в работе менеджера — это сформулировать концептуальные рамки, прояснить стратегическую позицию, — то результат едва ли будет лучше. Велика вероятность центростремительного коллапса, поскольку вся деятельность замыкается в голове менеджера, ей недостает осязаемых контактов с внешним миром.

Необходимость постоянных ментальных усилий — весьма тяжелое бремя, и оно может совершенно раздавить человека, тогда как действовать физически все же сравнительно легче. Эти усилия лишь вместе способны создать гармонию, которая необходима для эффективного менеджмента.

Излишнее увлечение лидерскими функциями ведет к тому, что деятельность руководителя становится бессодержательной, лишенной цели и рамок.

Чрезмерное внимание к завязыванию связей приводит к тому, что менеджер отрывается от внутренних корней, когда связи с общественностью заменяют службу обществу.

Тот, кто постоянно занят одним лишь общением или размышлениями, ничего путного никогда не сделает. Но тот, кто только «делает», неизбежно останется в одиночестве.

И, конечно же, все мы понимаем, что происходит с теми менеджерами, которые полагают, что вся их деятельность должна быть направлена на осуществление контроля. Менеджер должен иметь всестороннее, целостное представление о своей работе.

Структура практических навыков профессионального менеджера в целом очень напоминает структуру целей деловой организации.

Успех организации во многом определяется тем, насколько точно (с учетом возможностей и ограничений) сформулированы ее миссия и стратегические цели.

Менеджер-профессионал также начинается с высокого уровня самосознания, при котором он понимает свои возможности и ограничения.

На рис. 1 показана структура «внутренних» компетенций менеджера, которые напрямую не относятся к его функциональной деятельности, но они необходимы всем без исключения людям, занимающимся управленческой деятельностью и направлены на организацию индивидуальной работы.

Ядром этой структуры является самосознание, т.е. представление человека о самом себе. Оболочку самосознания составляют приоритеты личности и система ее целеполагания. Цели и приоритеты, в свою очередь, задают схему управления временем и влияют на управление стрессами.

Рис. 1. Структура «внутренних» компетенций менеджера

Полезно помнить, что самосознание человека, его приоритеты и система целеполагания задают стратегию профессионального поведения, в то время как такие навыки, как управление временем или стрессами, можно скорее отнести к тактике.

На рис. 2 показана структура «внешних» компетенций менеджера, т.е. тех, которые требуют взаимодействия с другими людьми. Понятно, что деление навыков на «внутренние» и внешние» условно, однако оно полезно, поскольку позволяет понять, какие из них человек может освоить самостоятельно, а какие требуют отработки в группе.

Рис. 2. Структура «внешних» компетенций менеджера

Важнейшим отличием одного человека от другого, даже если они находятся на одном уровне управления и обладают примерно одинаковым опытом и образованием, являются их приоритеты и зрелость системы ценностей.

Например, многие конфликты между людьми связаны с различиями в системах ценностей; эти же различия определяют отношение людей к командным формам организации работы и к лидерству.

 

Первый параметр это приоритеты и зрелость системы ценностей.

Второй параметр, по которому в профессиональной деятельности люди отличаются друг от друга, — это отношение к изменениям. Психологи используют такую характеристику личности, как пластичность, которая определяет способность человека адекватным образом адаптироваться, т.е. изменяться, в ответ на значимые изменения внешних и внутренних факторов.

Пластичность личности влияет на восприятие человеком изменении и его реакции на эти изменения. Люди, у которых пластичность низкая, часто оказывают сильное сопротивление организационным изменениям, даже в том случае, если эти изменения направлены, например, на повышение качества трудовой жизни этих людей.

Рис. 3. Схема ключевых элементов самосознания личности

Третий элемент самосознания — межличностная ориентация. Согласно теории межличностной ориентации У. Шютца, при установлении взаимоотношений между людьми у человека развиваются три основные потребности: потребность во включенности, потребность в контроле и потребность в привязанности. Соотношение этих потребностей определяет взаимодействие человека с другими людьми.

Четвертый элемент, требующий осознания, — это когнитивный стиль, т.е. способ сбора и обработки информации. В типологии личности Майерс-Бриггс выделяются два основных типа восприятия информации: сенсорный и интуитивный, а также два типа ее анализа и принятия решений: аналитический и нормативный.

Если человек относится к сенсорному типу, то он воспринимает информацию через факты и совокупность своих ощущений, если к интуитивному, — то восприятие осуществляется через идеи и образы.

Это не означает, что люди сенсорного типа не могут оценить общие идеи, а интуитивисты не в состоянии понять значение какого-либо факта — просто каждому из них удобнее воспринимать информацию в определенной форме и последовательности. Люди аналитического типа обрабатывают информацию и принимают решения, основываясь на логике, а люди нормативного типа — на моральных нормах и принципах.

Знание перечисленных элементов, характеризующих личность человека, позволяет ему лучше управлять собой или, иными словами, осуществлять самоменеджмент.

Одновременно самосознание помогает человеку лучше понять, в чем и в какой степени он отличается от других людей, и в рамках управленческой деятельности использовать эти различия на пользу дела.

1.2. Функции менеджера.

К основным менеджерским навыкам принято относить планирование, организацию, мотивацию, и контроль. Данные навыки охватывают все виды управленческой деятельности по созданию материальных ценностей, финансированию, маркетингу и т. д.

Планирование. Этот навык представляет собой по существу процесс подготовки решений. Этапы планирования:

а) постановка целей; б) определение исходных предпосылок; в) выявление альтернатив; г) выбор наилучшей альтернативы; д) ввод и исполнение плана.

Организация. Навык организации нацелен на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Это, прежде всего оценка менеджером своих возможностей, изучение подчиненных, определение потенциальных возможностей каждого работника, расстановка сил и пр.

Контроль. Этот навык, как говорил А. Файоль, «состоит в подтверждении того, что все идет в соответствии с принятым планом, существующими директивными документами и принятыми принципами управления». Другими словами, контроль — это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с заданными.

Мотивирование / руководство. После проведения подготовительных мероприятий менеджер должен обеспечить успешное выполнение работы. В этих целях используются:

а) стимулирование, т.е. побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов (материальное и моральное стимулирование); б) собственно мотивирование, т.е. создание у работников внутренних (психологических) побуждений к труду.

Принятие решений. Менеджер должен быть готов сделать наиболее важный шаг: принять решение – по продукту, по деятельности персонала, по сосредоточению затрат. От чего и от кого следует отказаться? Что должно быть достигнуто минимальными усилиями? Что может обернуться наибольшей возможностью? Чего нам будет стоить изменение?

Таким образом менеджер должен обладать большим количеством навыков.

Вот как выглядит пирамида развития менеджерских навыков.

Рис. 4. Пирамида развития менеджерских навыков

1.3. Базовые роли менеджера.

По мнению выдающегося исследователя менеджмента Генри Минцберга, работу менеджеров лучше всего описывать с точки зрения ролей, которые они выполняют в ходе своей деятельности. Благодаря исследованиям фактических действий управленческого персонала Минцберг предложил ролевую модель деятельности менеджера.

Генри Минцберг пришел к заключению, что существует 10 различных, но тесно взаимосвязанных ролевых установок управленческого персонала.

Термином ролевые установки управленческого персонала определяются различные категории поведения менеджеров.

Вспомните о ваших ролевых установках и о разных типах поведения, которые ожидаются от вас в разных ситуациях, а также о разных видах деятельности, которую вы предположительно должны выполнять, играя эти роли: например, студент, родной брат, служащий, добровольный помощник и пр.

Как видно из таблицы «Десять ролей менеджера», Минцберг объединил 10 ролевых установок управленческого персонала в три основных типа: межличностные, информационные и ролевые установки, связанные с принятием решений.

Таблица 1

Десять ролей менеджера (по Г. Минцбергу).

Категория Роль Виды деятельности
Информационные Наблюдатель Поиск и получение информации; просмотр периодической печати и отчетов, личные контакты
Проводник Передача информации другим членам организации; рассылка напоминаний и отчетов, телефонные звонки
Оратор Информирование внешних субъектов; речи, отчеты, записки
Межличностные Глава Проведение церемониальных и символических мероприятий; встречи гостей, подписание юридических документов
Лидер Руководство и мотивация подчиненных; обучение, консультации и коммуникации с работниками
Связующее звено Поддержание информационных связей как внутри организации, так и за ее пределами; почта, телефонные разговоры, встречи
Связанные с принятием решений Предприниматель Инициация новых проектов; поиск новых идей, завоевание сторонников
«Пожарный» Урегулирование споров и иных проблем; разрешение конфликтов между подчиненными; адаптация к кризисам во внешней среде
Распределитель ресурсов Решения о выделении ресурсов; составление графиков, бюджетов, расстановка приоритетов
Участник переговоров Участие в переговорах о контрактах, зарплатах, закупках, бюджетах; представление интересов отделов

От всех менеджеров требуется исполнять обязанности, связанные с работой с людьми (как их подчиненными, так и с людьми вне организации), а также другие обязанности, церемониальные и символические по своей природе. Это — межличностные ролевые установки. К ним относятся роль номинального, или формального главы, роль руководителя и роль связующего звена.

Существуют также информационные ролевые установки. Все менеджеры в той или иной степени исполняют роли, связанные с работой с информацией, а именно — с ее получением, сбором и распространением. К этой группе относятся такие ролевые установки, как наблюдатель, распространитель и представитель.

Г. Минцберг пришел к выводу, что когда менеджеры «играют» эти разные «роли», они взаимодействуют с другими людьми как в своей организации, так и за ее пределами. Он также предположил, что деятельность менеджера при исполнении этих «ролей» лежит где-то между размышлениями (внимательным обдумыванием) и действием (практическим поступком).

Когда менеджер размышляет, он мыслит, взвешивает, обдумывает и просчитывает ситуацию. Когда менеджер действует, он что-то реально предпринимает, выполняет, активно чем-то занимается. Именно размышляя, многие менеджеры вырабатывают новую управленческую философию и преодолевают кризисы.

Практика бизнеса

Когда в начале 1992 года Ден Мид был назначен главой многоотраслевого промышленного концерна Tenneco с оборотом 3 млрд. долларов, то считал, что компания движется в верном направлении.

Однако вскоре Мид понял, что у Tenneco вообще нет курса. У компании было несколько перспективных сфер деятельности, но существовавшие в ней методы работы мешали реализации этих возможностей. В организации действовали тенденциозная система распределения ресурсов и абсурдная программа стимулирования. Не было никакой сформулированной стратегии. Мид решил, что без кардинального пересмотра принципов работы компания не проживет и десяти лет.

Генеральный план сражения был краток: перемены. Мид задействовал практически весь арсенал методов новаторского подхода к лидерству. Он инициировал внедрение новых систем и процедур, создал новую корпоративную культуру, ликвидировал несколько отделов, уволил сотрудников, которые не могли или не хотели воспринять новый взгляд на бизнес, и занялся пропагандой прогрессивных изменений среди сотрудников Tenneco по всему миру.

Но что представляет собой Мид как человек? Можно ли было ожидать, что он возьмет на себя роль лидера – новатора? И мы отвечаем «Нет». Это очень вежливый человек, с мягкой манерой общения. Недаром на своей предыдущей должности, будучи главой компании Paper, Мид придерживался кадрового подхода: эта роль, очевидно, больше соответствовала его психологическому складу.

Но тогдашняя ситуация в Tenneco требовала иного стиля руководства, иной роли руководителя. И Мид принял вызов.

В общем и целом практика подтверждает, что менеджеры — независимо от типа организации или уровня, на котором они в ней работают, — исполняют одинаковые роли.

Однако следует отметить, что, работая на разных уровнях организации, управленческий персонал делает упор на разные ролевые установки. На высших уровнях организации, роли распространителя, номинального главы, посредника на переговорах, связующего звена и участника переговоров имеют большую значимость, чем на низших. И наоборот, роль лидера (по определению Минцберга) важнее для менеджеров низового уровня, чем для среднего или высшего.

1.4. Подход к описанию деятельности менеджера.

Какой же подход к описанию деятельности менеджеров правилен — на основе ролей или на основе функций?

Следует признать, что каждый из них имеет свои преимущества. Однако функциональный подход до сих пор считается самым удобным для концептуализации работы менеджера.

Классические функции обеспечивают ясные и четкие методы классификации тысячи видов деятельности управленческого персонала и способов, которыми они пользуются для достижения намеченных целей. Кроме того, эти роли чаще всего соответствуют одной или нескольким базовым функциям.

Например, распределение ресурсов, так же как и роль предпринимателя, представляет собой элемент планирования, а все три межличностные ролевые установки — элементы функции руководства.

Однако, хотя многие роли вписываются в одну или несколько базовых функций, это относится не ко всем из них. Эта разница объясняется, прежде всего, тем, что все менеджеры выполняют ту или иную работу, не всегда по своей сути управленческую.

Сложность для линейного менеджера состоит в многообразии ролей, выполняемых в рамках управления человеческими ресурсами на любом этапе цикла организационного развития компании.

Указанные роли, общий список которых в принципе может быть расширен, могут принимать двусмысленный характер. Как следствие, они начинают конфликтовать между собой, что ведет за собой перегрузку менеджера, ролевое перенапряжение и неопределенность.

Избежать подобного возможно только в том случае, если будет сформирована и четко определена комбинация ролей линейного менеджера, которая будет соответствовать стратегическим целям компании и ее корпоративной культуре.

1.5. Этапы развития организации.

Л. Грейнер выделяет пять эволюционных этапов развития организации, которые сменяются вследствие происходящих в организации революций, вызванных соответствующими кризисами.

Термин эволюция используется Грейнером для описания продолжительных периодов роста, в рамках которых не происходит больших изменений в организационных практиках.

Рис. 5. Модель жизненного цикла Л. Грейнера

Грейнер дает достаточно подробное описание каждой из эволюционных стадий.

Стадия 1. Креативность
  • Основатели компании обычно ориентированы на технологию либо предпринимательство и пренебрегают управленческой деятельностью; их физическая и умственная энергия полностью поглощается созданием и продажей нового продукта.
  • Коммуникации между работниками частые и неформальные.
  • Долгие часы работы вознаграждаются скромными окладами и обещанием выгод от участия в собственности.
  • Контроль над деятельностью основывается на непосредственной обратной связи с рынком; руководство действует в зависимости от реакции клиентов.
Стадия 2. Директивное руководство
  • Вводится функциональная организационная структура в целях отделения производственной деятельности от маркетинговой, и выполняемые работы становятся более специализированными.
  • Создаются системы учета запасов и закупок.
  • Вводятся поощрительное вознаграждение, бюджеты и стандарты качества работы.
  • Коммуникации становятся более формальными и обезличенными по мере того, как выстраивается иерархия званий и должностей.
  • Новый управляющий и его ключевые менеджеры принимают на себя большую часть ответственности за осуществление руководства, в то время как менеджеры более низких уровней рассматриваются в большей степени как функциональные специалисты, нежели как менеджеры, автономно принимающие решения.
Стадия 3. Делегирование
  • Гораздо большей ответственностью наделяются менеджеры предприятий и географических рынков.
  • Для усиления мотивации используются центры прибыли и бонусы.
  • Высшие руководители в штаб-квартире ограничивают свою деятельность управлением по отклонениям на основе периодических отчетов с мест.
  • Руководство компании часто концентрируется на приобретении новых предприятий, которые могут быть встроены в общую структуру с другими децентрализованными подразделениями.
  • Коммуникации сверху вниз нечасты, обычно осуществляются по переписке, телефону или в форме коротких визитов на места.
Стадия 4. Координация
  • Децентрализованные подразделения сливаются в продуктовые группы.
  • Вводятся и интенсивно совершенствуются формальные процедуры планирования.
  • Нанимается и размещается в штаб-квартире многочисленный штабной персонал в целях введения в масштабах всей компании программ контроля и совершенствования работы линейных менеджеров.
  • Инвестиционные расходы тщательно соизмеряются и распределяются по всей организации.
  • Каждая продуктовая группа рассматривается как центр инвестиций, где доход на инвестированный капитал является важным критерием при размещении денежных средств.
  • Определенные технические функции, такие как обработка данных, централизуются в штаб-квартире, в то время как принятие ежедневных операционных решений остается децентрализованным.
  • Для стимулирования идентификации с фирмой как единым целым используются опционы по акциям и общеорганизационные программы участия в прибылях.
Стадия 5. Сотрудничество
  • Акцент делается на быстром решении проблем с помощью командных действий.
  • Представители различных функциональных областей объединяются в проектные группы.
  • Штатные специалисты штаб-квартиры сокращаются в численности, получают новые назначения и объединяются в междисциплинарные команды для того, чтобы консультировать локальные подразделения, а не руководить ими.
  • В целях создания эффективных команд для решения соответствующих проблем часто используется структура матричного типа.
  • Прежние формальные системы упрощаются и объединяются в единые многоцелевые системы.
  • Часто проводятся конференции ключевых менеджеров для фокусирования их внимания на основных проблемных вопросах.
  • В целях улучшения поведенческих навыков менеджеров, способствующих улучшению командной работы и разрешению конфликтов, используются программы тренингов.
  • Работающие в режиме реального времени информационные системы интегрируются в процесс повседневного принятия решений.
  • Экономическое вознаграждение увязывается в большей степени с командными показателями, чем с индивидуальными достижениями.
  • Эксперименты по внедрению новых практик поощряются по всей организации.

1.6. Определение менеджмента.

Итак, что есть менеджмент?

Набор хитростей и техник? Набор аналитических инструментов?

Вся история развития менеджмента учит нас, что менеджмент – это несколько принципов.

  • Менеджмент – это нечто о человеке. Задача менеджмента сделать людей способными работать совместно, сделать их сильные стороны эффективными, а слабые нивелировать.
  • Так как менеджмент оперирует интеграцией людей для совместной работы по достижению цели, то он глубоко коренится в культуре. То, ЧТО делают менеджеры в Германии, Японии или Америке – одно и то же. Но КАК они делают – весьма отличается друг от друга. И это является основным вызовом для менеджеров развивающихся стран – найти свой путь менеджмента, основанного на собственной традиции, истории и культуре.

Успех Японии объясняется тем, что их менеджеры сумели взрастить импортные концепции управления и развить их.

  • Любой организации требуется иметь простые, ясные и единые цели. Ее миссия должна быть достаточно ясна и велика, чтобы очертить общее видение. Без преданности общей цели и наличия общих ценностей организации не будет. Без них это толпа людей. Работа менеджеров – обдуманно ставить цели, определять ценности и демонстрировать их.
  • Другая задача работы менеджера дать возможность организации и каждому из сотрудников вырасти и развиться по мере изменения возможностей и потребностей. Это означает, что каждая организация должна быть обучающей. Обучение и развитие должны быть встроены на всех уровнях, присутствовать во всех элементах организации, развитие должно идти постоянно.
  • Любое предприятие состоит из людей с различными навыками и знаниями, выполняющими многообразие различных работ. Поэтому, организация должна быть построена на понимании важности коммуникации и персональной ответственности. Каждый сотрудник должен думать через призму того, какова его цель и чего он должен достичь. Каждый должен задумываться о том, чего другие ожидают от него, и чего он ожидает от других и быть уверенным, что об этих ожиданиях известно.
  • Ни объем выпуска, ни практический результат не являются сами по себе мерилом менеджмента. Рыночное положение, инновации, продуктивность, развитие людей, качество, финансовые результаты все важно для выживания и деятельности организации. В этом плане организация – как человек. Так же как необходимо иметь много и разнообразных инструментов для оценки здоровья человека, так же много их нужно для оценки организации.
  • Наиболее важная вещь, которую необходимо запомнить: никогда не бывает результатов в пределах стен организации. Результат бизнеса – удовлетворенный потребитель. Внутри организации – только затраты. Доход – появляется за пределами организации — приносят его удовлетворенные сотрудники.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *