MBA

Глава 2. Функции менеджера.

Управление — это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу. Питер Друкер

2.1. Управление как особый вид деятельности.

Управление — это эффективное достижение целей организации посредством планирования, организации, руководства и контроля организационных ресурсов.

Рис. 1. Функции менеджера

В процессе реализации своих функций менеджер вынужден принимать различные решения.

Рис. 2. Виды решений

Характерной особенностью общих функций является их взаимное проникновение друг в друга. Например, планирование организуется, координируется, стимулируется, контролируется, анализируется. Организация работы планируется, координируется, стимулируется, контролируется и т. д.

Взаимодействие элементов производства порождает множество задач управления, которые реализуются с помощью вполне определенных функций управления.

Взаимосвязь задач управления, функций и результатов их действия представлена в следующей таблице.

Таблица 1

Взаимосвязь задач, функций и результатов.

Общие задачи управления Общие функции Результаты (решения)
1. Планомерное развитие организации Прогнозирование и планирование Планы-прогнозы, стратегический план экономического, научно-технического, социального развития
2. Образование структурных подразделений общей системы управления Организация Утверждение структур производства и управления взаимосвязями Утверждение штатов, положений, инструкций и т.п.
3. Управление взаимодействием подразделений компании. Согласование действий подразделений и их руководителей Координация и регулирование Утверждение графиков взаимодействия и распорядка работ Утверждение стандартов обязательств, норм
4. Создание условий для эффективной, творческой работы и поддержание постоянной заинтересованности в результатах труда Мотивация Утверждение материальных и моральных стимулов к труду
5. Количественная и качественная оценка, а также учет результатов деятельности Проверка решений по развитию производства Контроль, учет, анализ Решения по результатам ревизий, проверок, учета анализа хозяйственной деятельности

 

2.1. Планирование.

План позволяет нам определить количество ресурсов и времени, необходимого для осуществления целей и увеличивает шансы достижения результата.

Для того чтобы снизить риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации, руководство принимает обоснованные и систематизированные перспективные плановые решения. Планирование на ближнюю перспективу помогает создать единство общей цели внутри организации.

План как система взаимосвязанных решений, направленных на достижение желаемого результата, предусматривает следующее:

  • Результат, желаемый для организации, выражается в целях и задачах.
  • Выбираются методы для достижения поставленных целей.
  • Цели и задачи увязываются с материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами.
  • Устанавливается связь плановой работы с конечной целью производства.

Цели должны быть сформулированы в соответствии с концепцией SMART.

В процессе планирования разрабатывается комплекс мероприятий с учетом возможностей эффективного использования ресурсов каждым производственным звеном. Благодаря планированию обеспечивается увязка между отдельными структурными подразделениями. Планирование должно быть связано с маркетинговой деятельностью, чтобы обеспечить регулирование производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке. На качество планирования оказывают влияние компетентность менеджеров всех уровней управления, их квалификации, а также информационное обеспечение.

Различают стратегическое, тактическое и оперативное планирование.

Целью стратегического планирования является комплекс проблем, с которыми организация может столкнуться в перспективе. На этой основе определяются показатели развития организации на плановый период. Цели долгосрочных планов реализуются через программы; годовые планы; планы прибылей. Программы закрепляются за подразделениями организации.

Среднесрочные (тактические) планы, как правило, охватывают период от одного до трех лет. В них отражаются количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов, сведения по производству, капиталовложениям и источникам финансирования.

Текущее (оперативное) планирование охватывает детальные разработки (по срокам от месяца до года) планов для организации в целом и ее отдельных подразделений. Текущий производственный план состоит из календарных планов (месячных, квартальных, полугодовых). В них детально конкретизируются цели и задачи, поставленные перспективными и среднесрочными планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей.

Практика бизнеса

Процесс централизованного планирования.

Процесс централизованного планирования в большинстве крупнейших фирм осуществляется «сверху вниз». Это означает, что плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления. Здесь определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития фирмы и предпринимаются попытки связать все звенья производственного механизма.

Рис. 1. Процесс централизованного планирования

Затем, на более низких ступенях управления, эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения, вплоть до дочерней компании и отдельного завода. Это уже чисто технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции.

После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждаются высшим руководством.

Такая организация процесса планирования свидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования в высшем звене управления материнской компании и, вместе с тем, предоставляет определенную самостоятельность производственным отделениям и дочерним компаниям в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы.

Чтобы иметь возможность правильно определить цели и задачи для каждого подразделения, высшее руководство должно располагать данными о состоянии и развитии каждого конкретного рынка и каждого отдельного продукта на рынке. Эти данные обычно содержатся в программах маркетинга, которые кладутся в основу разработки плана во всех подразделениях.

Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включает функциональные подразделения на разных уровнях управления. Высшее звено системы планирования составляют комитеты при Совете директоров (Плановые комитеты).

В них, как правило, входят представители высшего руководства фирмы, которые подготавливают решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики фирмы, выполняют координационные и аналитические функции, участвуют в формулировании основных целей и задач фирмы на длительную перспективу.

Подготавливаемые ими рекомендации выносятся на рассмотрение Совета директоров и после одобрения включаются в форме конкретных мероприятий в перспективный план развития фирмы. Можно сказать, что на этом уровне управления формируются исходные положения для оптимального распределения внутрифирменных ресурсов в течение определенного планового периода.

Благодаря стратегическому и текущему планированию формируются задачи финансово-хозяйственной деятельности на определенный период и конкретные способы их деятельности. В планах предусматриваются необходимые для осуществления задач материальные и финансовые ресурсы и методы их эффективного использования. Методология планирования предусматривает увязку целей с ресурсами, определение последовательности, средств и методов достижения целей.

 

2.2. Организация как функция менеджера.

Организация, как функция управления в компании охватывает главным образом исполнительскую и оперативную деятельность. Ее задача сформировать управляющую и управляемые подсистемы, установит конкретные параметры, режим работы подразделений, предприятия отношения между ними.

Функция организации охватывает всю систему управления. Ее особенностью по отношению к другим функциям является то, что она обеспечивает взаимосвязь и эффективность действия всех других функций.

Бизнес решение

Сколько уровней управления должно быть в компании?

В компании должно быть несколько уровней управления по вертикали (менеджеры низшего звена, менеджеры среднего звена, менеджеры высшего звена). Значит ли это, что в реальной организации также должно быть три уровня управления?

Конечно же, нет. Их может быть больше или меньше. Но при этом все три типа задач — стратегические, тактические, оперативные — все равно должны решаться в рамках имеющихся уровней управления.

Так сколько же уровней управления может быть на практике в реально существующих компаниях и организациях? Что касается минимального числа уровней управления, то здесь ответ очевиден — один. А вот максимальное число уровней управления может быть различным.

Как показывает практика, самые крупные компании в лучшие времена — в 60—70-е гг. XX века, период гигантомании — включали до 18—20 уровней управления. При этом неизбежно возникали проблемы, связанные с чрезмерной бюрократией, неповоротливостью, затягиванием принятия решений.

На сегодняшний день в условиях динамично развивающихся рынков и высокого уровня конкуренции во всех сферах бизнеса мобильность и гибкость структуры становятся необходимым условием выживания и развития. Поэтому наблюдается общая тенденция «разукрупнения» — число уровней управления даже в бывших крупнейших фирмах сокращается до 7—8 (например, за счет выделения самостоятельных подразделений).

За счет этого менеджеры компаний быстрее откликаются на требования рынка, ставят новые задачи, а самое главное — обеспечивают их выполнение.

 

Организация выступает как вид деятельности, которая направлена на разработку и утверждение схем и структур управления, должностных инструкций, положений, других нормативных документов.

Функция организации заключается в установлении временных и постоянных взаимоотношений между всеми подразделениями. Она определяет порядок и условия функционирования предприятия.

Существует два пути реализации этой функции: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Через административно-организационное управление определяется структура, устанавливаются взаимосвязи, распределяются функции между подразделениями, делегируются полномочия и устанавливается ответственность между работниками аппарата управления.

Оперативное управление заключается в постоянном сравнении достигнутых результатов с показателями текущих планов.

2.3. Делегирование полномочий.

Для того чтобы эффективно справляться с поставленными задачами менеджер должен уметь делегировать полномочия.

Когда имеет смысл делегировать полномочия?

  1. Когда для квалифицированного выполнения задачи Вам не хватает знаний, умений или опыта.
  2. Когда работа рутинная.
  3. Когда задание может способствовать профессиональному росту Ваших подчиненных.
  4. При большом объеме работе.

Рассмотрим основные этапы делегирования.

Рис. 3. Основные этапы делегирования

Этапы делегирования

  1. Определить цели делегирования. (Если задачу надо выполнить срочно и сотрудник ранее не сталкивался с такими задачами, то руководителю лучше сделать это самому – больше времени уйдет на объяснение цели и задач).
  2. Определить задания для делегирования. Определите свою рабочую нагрузку, чтобы понять, что делегировать и что выполнить самостоятельно.
  3. Выбрать наиболее подходящего сотрудника. Проанализируйте возможности и способности каждого из сотрудников. Его занятость, опыт, самостоятельность. После этого назначьте ответственных и установите сроки исполнения.
  4. Обсуждение задания с сотрудником. Главная цель обсуждения (дискуссии) по делегированию — четко объяснить задание и получить обязательство сотрудника(ов). Назначьте личную встречу с человеком, которому вы собираетесь делегировать задание. Определите, кто еще будет вовлечен в выполнение задания, и опишите роли каждого исполнителя. Определите материалы и физические ресурсы, необходимые для задания и убедитесь в их доступности.
  5. Контроль исполнения. Определите формы и даты контроля. Установите временные точки, когда Вы будете контролировать выполнение задания. Назначьте дату совещания, на котором будет рассмотрено продвижение задания. Установите систему регулярных отчетов (например, встречи раз в неделю или раз в месяц, отчеты раз в месяц).
  6. Подведение итогов. Проведите оценку вместе с сотрудником. Сравните достигнутые результаты с поставленными заранее стандартами. Избегайте критики и обвинений, обсудите, какие поправки будут необходимы в будущем.

Различают несколько подходов к делегированию:

  1. Делегирование задания. Это простейший подход и хорошая стартовая точка для новичков в делегировании. Подразумевает делегирование отдельных заданий или их частей вашим сотрудникам (написать отчет, составить план встречи).
  2. Делегирование проекта. Проект включает в себя группу заданий, направленных на достижение определенной цели. Он имеет более широкие границы делегирования и сотрудники, выполняющие эти задания, должны нести большую ответственность (проект сотрудничества с партнерами, проведение оценки персонала).
  3. Делегирование функции. Это делегирование для менеджеров с большим количеством сотрудников. “Функция” — это группа заданий или проектов, которые относятся к одному виду деятельности. В этой модели, функция передается одному сотруднику, который предоставляет своевременную информацию (делегировать один раз в три месяца проводить тренинги, участвовать в собраниях)

Делегирование задач позволяет выполнять широкомасштабные проекты, получать синергический эффект от работы специалистов, разгружает менеджера от оперативной работы. Почему же ряд менеджеров боится делегировать полномочия? Здесь может быть несколько причин: неумение передать полномочия, непонимание задачи, желание все сделать самому, неуверенность в компетенции сотрудников, боязнь поделиться властью. Но сотрудник тоже не всегда готов принять новые полномочия. И причины отказа от полномочий связаны с низкой мотивацией, неуверенностью в своих силах, недоверием к начальнику и его компетенциям, перегруженностью на основном рабочем месте.

Важно помнить, что при делегировании полномочий ответственность за выполнение задачи в целом остается на менеджере!

 

2.4. Мотивация.

Огромное значение для достижения целей организации имеет использование функции мотивации. Под мотивацией понимается процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организация.

Существуют много мотивационных теорий. Мы рассмотрим те из них, которые имеют практическое применение.

Для осуществления мотивации прежде всего необходимо определить потребности людей. А. Маслоу разделил человеческие потребности на пять групп по приоритетности их удовлетворения:

  1. физиологические – потребности в воде, еде, жилище;
  2. безопасность и уверенность в будущем. Защита от физических и физиологических опасностей и уверенность, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем;
  3. социальные — социальное признание, взаимодействи;
  4. уважение – самоуважение, личные достижения, признание, уважение со стороны окружения;
  5. самовыражение — реализация своих потенциальных возможностей.

Рис. 4. Пирамида потребностей Маслоу.

Первые две группы — первичные потребности, остальные — вторичные, удовлетворить которые человек стремится после удовлетворения первичных. Из теории Маслоу следует, что с ростом материального благосостояния и стабильности в обществе на первый план выступают вторичные потребности.

В процессе изменения жизненных условия и приоритетов потребности людей меняются. Поэтому руководителю необходимо следить за способами мотивации в каждом конкретном случае. Чтобы упростить эту задачу в организации следует создать систему мотивации, которая будет готова удовлетворять потребности разного уровня.

Таблица 2

Виды потребностей по А.Маслоу и способы их удовлетворения.

Виды потребностей Способы удовлетворения в организационной системе мотивации
Физиологические Рыночный уровень зарплаты, премирование, организация питания, соцпакет
Безопасности Медицинское страхование, соцстрахование, оборудованное безопасное рабочее место, охрана труда, охрана помещений, пожарная безопасность, своевременная оплата труда
Социальные Участие в работе проектных групп, производственных ячеек, организация профсоюзов, корпоративные собрания, кружки по интересам
Уважения Карьерное продвижение, возможность обучать новые кадры, премирование, благодарности и награды, возможность руководить проектом, присвоение звания «лучший по профессии»
Самовыражения Поощрение инициативы, работа в проектных группах

Все люди абсолютно разные по материальному положению, воспитанию, уму, культуре, интересам и т. п., поэтому существует множество разнообразных потребностей и целей. По-разному люди и ведут себя по достижении этих целей. Поэтому нельзя предложить какой-то один «лучший» способ мотивации. То, что приемлемо для одного, может быть абсолютно неподходящим для другого. Удовлетворению мотивации мешает также динамизм организации. Постоянные изменения в организационной структуре, технологии производства, кадровые перемещения — все это усложняет процесс мотивации. Для побуждения работников к активной деятельности применятся вознаграждение. Применительно к мотивации вознаграждение имеет более глубокий смысл, чем деньги, выгода или удовольствия. Вознаграждение — это все то, что человек считает ценным для себя. Но ценности у каждого человека свои. Портфель с долларами цивилизованным человеком будет воспринят как финансовое вознаграждение. Но для дикаря — более ценным окажется сам портфель.

Различают внутреннее и внешнее вознаграждение. Внутреннее вознаграждение человек получает от самой работы. Это удовольствие от общения с сослуживцами, чувство достижения результата, удовлетворения от полезности произведенного продукта. Внутреннее вознаграждение обеспечивается путем создания хороших условий труда и точной постановкой задачи.

Внешнее вознаграждение дает организация (предприятие, фирма). Оно может выступать в виде, как материального, так и морального вознаграждения. Материальное— зарплата, дополнительные выплаты, премии, оплата определенных расходов. Моральное присвоение звания «лучший работник», похвала, отметка в приказе и др.

Все же в условиях управления людьми следует исходить из того, что четкого разграничения потребностей не существует. Кроме того, руководитель должен учитывать индивидуальные качества людей. Особенно следует учитывать прошлый опыт, который оказывает доминирующее влияние на потребности в настоящем.

Другой исследователь Д. МакКлелланд считал, что мотивация должна основываться на трех потребностях: власти, успехе, причастности. Эта теория в какой-то мере схожа с теорией Маслоу. Так, потребность власти и успеха у Маслоу — это самовыражение и уважение. Потребность в причастности — это социальные потребности.

Еще одна модель мотивации была разработана Ф. Герцбергом. Он выделил два фактора процесса побуждения себя и других к деятельности: гигиенические и мотивационные. Гигиенические факторы — это, по мнению Герцберга, зарплата, оснащение, обустройство и чистота рабочего места, психологический климат в коллективе, условия работы. При отсутствии или при недостаточном наличии этих факторов возникает ощущение неудовлетворенности работой. Но если их достаточно, то они не мотивируют сотрудника на улучшение результатов работы. К мотивационным факторам Герцберг относит успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокую степень ответственности, возможности творческого и делового роста. Их наличие побуждает к эффективной деятельности.

 

2.5. Контроль.

Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещений об их результатах важно только как средство достижения цели.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения планов, то их строгое выполнение – способ убедиться, что все развивается в нужном направлении.

Предварительный контроль состоит в написании четких должностных инструкций, формулировании целей для подчиненных, грамотном подборе кадров, предварительном продумывании возможных вариантов и негативных последствий, составлении бизнес плана, календарного плана, финансовой сметы, предварительного баланса и пр. Применяется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ. Он включает регулярную совместную проверку соответствия сделанного намеченному. Чтобы упростить текущий контроль следует заранее наметить даты проверок. По результатам проверки внести корректирующее воздействие.

Заключительный контроль. Осуществляется после выполнения работы. Дает возможность понять, насколько реалистичны были планы, что следует доделать и что учесть в будущем при планировании подобной работы.

Практика бизнеса

Контроль как обратная связь.

Часто на практике контроль для многих менеджеров и их подчиненных сводится лишь к возможности наказания, если реальное положение вещей оказывается хуже намеченных результатов. Это оборачивается тем, что подчиненные боятся действовать, боятся рисковать, боятся совершить ошибку, поскольку в случае неудачи их ожидает строгое наказание.

В конечном итоге подавление инициативы и творческого поиска приводит к тому, что в организации прекращается выдвижение новых идей, методов работы, нестандартных решений проблем.

По сути же своей контроль не означает наказание, а лишь является обратной связью, благодаря которой менеджеры могут корректировать предпринимаемые действия и наладить процесс работы так, чтобы наиболее эффективно использовать имеющиеся ресурсы для получения желаемых результатов.

Чтобы критика была конструктивной (действительно помогала решить проблему, а не провоцировала конфликт), нужно придерживаться нескольких простых, но важных принципов.

Своевременность критики подразумевает быструю обратную связь по «горячим следам» (по возможности, как можно быстрее после того, как вы узнали о проблемах). Если критика откладывается, то потом она вызывает обиды и часто воспринимается как сведение личных счетов («А что же вы раньше молчали?»).

Краткость обеспечивает разговор по сути вопроса. Ведь пространное объяснение промахов обычно вызывает у человека реакцию отвержения, он начинает искать внешние причины, а не берет ответственность на себя.

Подчеркнем, что специалисты рекомендуют укладываться с высказыванием критических замечаний в интервал 30 секунд.

Обсуждать при этом надо только проблему («в отчете не хватает информации по задолженности клиентов»), а не личность («вы абсолютно безответственный работник»). Иначе последующий разговор приведет к конфликту, а проблема так и не будет решена.

По возможности найдите время и место, чтобы высказать критические замечания без свидетелей. Тогда подчиненный сможет сосредоточиться на задании, а не на своем самолюбии. Люди очень болезненно воспринимают любую критику на людях.

 

По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к запланированным.

Благодаря контролю организация имеет возможность устранять помехи на пути выполнения плановых заданий, менеджеры могут корректировать предпринимаемые действия и наладить процесс работы так, чтобы наиболее эффективно использовать имеющиеся ресурсы для получения желаемых результатов.

2.6. Ситуационное руководство.

Руководитель может применять разные стили руководства в зависимости от зрелости подчиненных. Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию руководства в которой, они предусмотрели разные типы зрелости исполнителей и поведения руководителя.

Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп это способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Руководитель может менять свое поведение в зависимости от зрелости лица или группы. Зрелость оценивается по стремлению к достижению цели, способности нести ответственность за поведение, а также уровню образования и опыта работы с ранее полученными заданиями.

Это интересно

Какой должен быть стиль руководства?

Стиль руководства во многом зависит от личностных характеристик руководителя.

Простой пример: в связи с производственной необходимостью нужно усилить склад на три дня работниками офиса. Один руководитель обговорит с коллективом сложившуюся ситуацию, сделает акцент на проявление инициативы работниками по решению проблемы. А другой издаст приказ по фирме с указанием сотрудников, которым предписано в связи с производственной необходимостью выехать на склад для осуществления работ.

Упрощенное понимание сути трех стилей состоит в том, что авторитарный стиль позволяет контролировать происходящее, демократический создает все условия для проявления инициативы, а либеральный стиль пускает работу на самотек.

Такой примитивный взгляд часто мешает менеджеру выбрать действительно эффективный стиль руководства в той или иной ситуации.

Если руководитель кричит на подчиненных, то это еще не авторитарный стиль. А если менеджер в курсе семейных дел своих сотрудников, то это еще не демократический стиль. И если подчиненный не выполнил вашего поручения, то тут дело не в либеральном стиле Вашего руководства.

 

Ниже приведены четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей:

  1. Директивный стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую – на человеческие отношения. Он годится для подчиненных с низким уровнем навыков и высокой мотивацией. Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.
  2. Стиль коучинг – подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован как на задачу, так и на отношения. В этой ситуации подчиненные не хотят принимать ответственность, на себя и не обладают достаточным уровнем навыков. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание.
  3. Стиль поддержка характеризуется умеренно высокой степенью зрелости: высоким уровнем навыков и переменной мотивацией. Для руководителя самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний.
  4. Доверяющий стиль характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

 

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *