MBA

Глава 3. Лидерство. Влияние лидерства на эффективность деятельности организации.

3.1. Лидерство и изменения в организации.

Тема лидерства в современном бизнесе вызывает высочайший интерес. И это объяснимо. Условия жесткой рыночной конкуренции заставляют компании очень активно и быстро приспосабливаться к стремительно меняющимся запросам клиентов. Компания должна быть очень гибкой к изменениям. А изменения, как известно, вызывают у человека состояние стресса и тревоги. Именно здесь и необходима опора – лидер, способный «сдерживать» беспокойство и вдохновлять к победам.

Рассмотрим, как осуществляется в компании процесс изменения.

Рис. 1. Процесс изменений

Люди устроены таким образом, что они активно сопротивляются изменениям. И это сопротивление вызвано рядом страхов.

  • Страх потери контроля, власти, влияния, авторитета, уважения.
  • Страх потери позиции.
  • Страх потери отношений или возможности социализации.
  • Ощущение того, что издержки изменения не стоят итоговых выгод.
  • Слишком много неопределенности в связи с изменением.
  • Озабоченность компетентностью; отсутствие уверенности в способности адаптироваться к изменению.
  • Озабоченность тем, что изменение приведет к большему объему и более тяжелой работе.
  • Эмоциональные, а не рациональные реакции.

Мы с Вами на рисунки видим, что переход от старого к новому вначале рождает слухи, озабоченность, беспокойство, шок, депрессию и сопротивление. И только затем наступает обдумывание ситуации, ее принятие и переход к новому.

Рис. 2. Преодоление сопротивлений к изменению

Чтобы облегчить сотруднику восприятие нового в практике менеджмента существует десять шагов реализации успешного изменения.

  1. Проанализировать организацию и предлагаемое изменение. Оценить текущие политики и системы с точки зрения поддержки ими изменения.
  2. Сформировать в коллективе разделяемое видение и общее направление действий, построить коалицию сторонников и поддерживающих видение.
  3. Отделиться (отмежеваться) от прошлого.
  4. Создать ощущение срочность изменения.
  5. Поддерживать роль сильного лидерства. Необходимо определиться, кто отвечает за процесс изменения и помочь этому человеку эффективно его реализовать.
  6. Выстроить линию политического спонсорства (поддержки).
  7. Разработать план внедрения и наделите людей правом участие на местах, инновации и контроль деталей.
  8. Создать структуры, обеспечивающие изменение.
  9. Объяснить, обучить, натренировать и вовлечь людей. Менеджеру надо отмечать успехи сотрудников, сопровождать изменения продуманной системой мотивации.
  10. Поддерживать и институционализировать изменения. Разработать соответствующие стандарты, показатели и механизмы обратной связи.

Изменения в компании происходят постоянно. Изменения неизбежны. Процессом изменений в компании управляет Лидер.

Кто же такой лидер? Какими характеристиками и компетенциями он обладает? Это врожденная характеристика или её можно приобрести в процессе развития?

Лидерство – это попытка руководителя, используя разные источники власти и свой собственный набор навыков, повлиять на группу людей и направить их усилия для достижения общей цели.

 

3.2. Подходы к изучению лидерства и стилей руководства.

Существует три подхода в теории изучения лидерства: личностный, поведенческий и ситуационный.

Личностный подход как самый ранний этап изучения вопросов лидерства основывается на анализе качеств, необходимых руководителю — лидеру для эффективного управления. Согласно личностному подходу, лидеры имеют какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не изменяющихся со временем качеств, отличающих их от «нелидеров». Так в свое время родилась теория лидерских качеств. В частности, американский исследователь Тид в 1935 г. опубликовал книгу «Искусство лидерства», в которой составил следующий перечень наиболее существенных качеств лидера:

  • Физическая и эмоциональная выносливость
  • Понимание назначения организации и направления ее деятельности
  • Энтузиазм
  • Дружелюбие, приязнь и расположение других
  • Порядочность

Сторонники личностного подхода разработали множество вариантов количества лидерских качеств. Среди них Р. Стогдилл (1948 г.). А вот Уоррену Беннису принадлежат исследования лидерства в рамках сравнительных характеристик менеджера и лидера. Три составляющих лидерства Беннис определил так:

  • Направляющий образ
  • Страсть
  • Цельность

Беннис предложил сравнительную таблицу демонстрирует некоторых отличительные черт лидерства.

Согласно Беннису, менеджер явно отличается от лидера функциями. Беннис ставит образное руководство во главу угла и подчеркивает различие между лидером и менеджером. Некоторые исследователи лидерства считают, что Беннис недооценивает роль хорошего менеджера в жизни организации. Ведь большинству менеджеров сегодня приходится исполнять обе роли: и харизматическую, и архитектурную. В харизматической роли лидер рисует лучшее будущее и воодушевляет людей.

Эффективные харизматичные лидеры затрагивают людей за живое, влияют на их эмоции. А вот в архитектурной роли лидер обращается к вопросам, связанным со структурой компании и системами контроля и процесса. Для реализации своего видения компании руководитель должен адаптировать её систему мотивации и контроля для поощрения желаемого отношения и поведения. А также дополнить структуру компании, чтобы воплотить ценности, стоящие за идеологией компании.

 

Поведенческий подход.

Концепции, основанные на поведенческом подходе, рассматривают лидерство как набор образцов привычной манеры поведения руководителя по отношению к подчиненным с целью влияния на них и побуждения к достижению целей организации.

К наиболее известным концепциям поведенческого подхода относятся три стиля лидерства по К. Левину, исследования университета штата Огайо (США), исследования Мичиганского университета (США), Управленческая решетка менеджмента Р. Блейка и Дж. Моутон, четыре системы лидерства по Р. Лайкерту, концепция вознаграждения и наказания.

Одним из первых описание стилей лидерства дал немецкий психолог Курт Левин (1890 – 1947), выделивший авторитарный, демократический и пассивный стили. Для выявления факторов, влияющих на групповую деятельность, он создал две экспериментальные группы. Группы состояли из детей 10-12 лет, делающих театральные маски. Руководителем в группах был один и тот же экспериментатор, использовавший два стиля – авторитарный и демократический. Выяснилось, что эти стили по-разному оказывали влияние на атмосферу в группах, самочувствие, настроение ребят и результативность их работы. В дальнейшем руководитель использовал либерально-попустительский стиль, который оказался самым неэффективным.

Эксперимент позволил Левину сделать следующие выводы:

  • «Вне руководителя». Существует множество возможных методов воздействия на людей. Овладение этим полем – одна из задач профессиональной деятельности руководителя.
  • «Стилевая бедность». Нежелательная болезнь в этой профессии. Стиль руководителя складывается с двух сторон: со стороны особенностей личности руководителя и со стороны специфики группы (коллектива). В стиле своеобразно находят отражение потребности управляемого объекта. Поэтому важно уловить их в используемых формах и методах.
  • Не существует хороших и плохих стилей управления. Каждый стиль применительно к данным условиям, ситуации или объекту имеет свои плюсы и минусы. Соотношение между ними весьма важно для результатов управления.

Это интересно

Директивный стиль. Нормативный подход.

Клод Бебеар, президент AXA Group, международной страховой компании со штаб – квартирой во Франции, стремясь к единству приоритетов, поведения и целей, изобрел специальный язык, состоящий из особых слов и символов. Им пользуются 50 тысяч сотрудников организации из 12 стран мира.

В этом словаре, например, есть такие выражения, как «ударное действие» и «ловушка инертности». Первый оборот рекомендуется использовать всем сотрудникам (независимо от отдела и страны) для обозначения оперативного исполнения какого – либо решения, а второй – для описания ситуации, в которой оказываются люди, не склонные к переменам.

По мнению Бебеара, смысл создания общего корпоративного языка в том, чтобы образовать коллектив единомышленников, свободно и доходчиво обменивающихся информацией.

Специальный язык Аксанетика преподается тысячам сотрудников в корпоративном университете. Употребление и строгое соблюдение корпоративного языка жестко контролируется, а за нарушение использования в рамках корпорации безжалостно наказывают.

В сложившейся конкурентной ситуации компании было не до творчества — средством выбора стали жесткие директивы и контроль. И это привело компанию к результату.

Таким образом, Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно более зависимое и покорное поведение.

По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем выполненной работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение чего?

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков другим ученым искать стиль поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

Авторитарный Либеральный Демократический
Природа стиля
Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера. Прерогатива в установлении целей и выборе средств их достижения. Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху. Воздействие лидера на потребности подчиненных низших уровней. Применение угроз и оказание психологического давления на подчиненных. Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера. Принятие решений раздельно по всем уровням управления с привлечением исполнителей. Коммуникация активно осуществляется в двух направлениях. Воздействие лидера на потребности подчиненных более высокого уровня. Обеспечение лидером нормальных условий для работы подчиненных. Снятие лидером с себя ответственности и самоотстранение о власти в пользу группы. Предоставление группе возможности самоуправления. Коммуникация в основном строится на «горизонтальной» основе. Недостаточная требовательность к нарушителям дисциплины, к неисполнительности, низкой квалификации. Лидер находится под влиянием подчиненных.
Сильные стороны
Приверженность оперативности и порядку, возможность предсказания результатов, организованность Усиление мотивации работы персонала посредством его участия в управлении Позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства лидера
Слабые стороны
Имеется тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы Реализация демократического стиля требует продолжительного времени Группа может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства

 

В начале 80 – х годов появилась концепция «Управленческой решетки», созданная американскими психологами Робертом Блейком и Джейн Моутон. Эффективность стиля руководства, согласно концепции Блейка – Моутон, определяется двумя критериями: «забота о человеке» и «забота о производстве».

Рис. 3. Управленческая решетка Блейка-Моутон

Рассмотрим основные стили руководства, представленные в управленческой решетке.

1,1 Обедненное управление. Страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения. Как правило в таких организациях работают те сотрудники, которые не могут найти более подходящее место работы или пенсионеры.

1,9 Дом отдыха. Руководитель сосредотачивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботиться об эффективности выполнения заданий. В таких организациях постоянно проводятся корпоративные вечеринки, уделяется внимание повышению квалификации сотрудников, но низкая производительность труда.

9,1 Авторитет – подчинение. Руководитель очень заботиться об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Этот стиль больше соответствует авторитарному стилю управления.

5,5 Организация. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую организацию

9,9 Команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. И это обеспечивает и высокий моральный настой, и высокую эффективность.

Руководители часто совершают колебание между стилями 1,9. (управление отношениями) и 9,1. (управление на основе производственных задач). Блейк и Моутон исходили в своем учении из того, что самым эффективным стилем руководства является поведение в стиле 9,9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но, при этом, считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяют всем руководителям приближаться к стилю 9,9. и повышать эффективность своей работы.

Ситуационный подход.

Согласно модели ситуационного подхода «путь-цель» Теренса Митчела и Роберта Хауса — руководитель, организуя подчинённых на осуществление поставленных целей, воздействует на пути достижения этих целей. Он изыскивает возможности к тому, чтобы сделать пути достижения своих целей лёгкими, выгодными, стремится показать личную выгоду подчинённых от достигнутого результата. Способы влияния руководителя на подчинённых для достижения цели — это:

  • Разъяснение того, что ожидается от подчинённого.
  • Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.
  • Направление усилий подчинённых на достижение цели.
  • Формирование у подчинённых таких потребностей, которые могут быть удовлетворены.
  • Удовлетворение потребностей подчинённых, когда цель достигнута.

В модели «путь-цель» рассматриваются несколько стилей руководства.

Стиль поддержки – аналогичен стилю, ориентированному на человека и человеческие отношения. Руководитель заботится о статусе, благополучии и потребностях подчинённых. Общение руководителя с подчинёнными «на равных»: просто и дружелюбно.

Инструментальный стиль – аналогичен стилю, ориентированному на работу и на задачу. Подчинённые получают конкретные указания. Руководитель составляет графики, поддерживает стандарты, правила и процедуры, требуя их чёткого исполнения.

Стиль, поощряющий участие – руководитель делится информацией с подчинёнными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Акцентирует внимание на консультации.

Стиль, ориентированный на достижения – характеризуется постановкой перед подчинёнными напряженной цели и ожиданием того, что они будут работать в меру всех своих возможностей. Руководитель требует от подчинённых работать в полную меру возможностей и одновременно убеждает их, что это им по силам.

Стиль руководства, способы и методы управления, наиболее соответствующие ситуации, предпочитаемой подчинёнными, зависят от их личных качеств и от условий среды. Если у подчинённых имеется большая потребность в самоуважении и высоко чувство принадлежности к фирме – предпочтительнее поддержка. Однако если у сотрудников существует сильная потребность в самовыражении и автономии, то предпочтительнее инструментальный способ управления.

Модель ситуационного лидерства Поля Херси и Кена Бланшара очевидно демонстрирует, что наиболее эффективные стили лидерства зависят от зрелости исполнителей, их способности нести ответственность за свое поведение, желания осуществить поставленную цель, а так же от образования и опыта в решении конкретных задач. Причем зрелость исполнителей зависит от конкретной задачи и определяется руководителем.

Рис. 4. Стили лидерства

 

Согласно матрице — S1, S2, S3, S4 обозначают стили лидерства.

 

3.3. Тип власти руководителя.

Факторы, влияющие на эффективность деятельности организации, многочисленны. Одним из них, несомненно, является то, какой тип власти избран руководителем и насколько эффективно в компании используется власть. Однако наряду с формальной властью в организации существует неформальная власть. Неформальная власть в компании проявляется в информационно – коммуникативной внутрифирменной структуре. Политические игры во власть сегодня присущи многим организациям.

Организационный феномен власти ассоциируется, как правило, с жесткими требованиями руководителя компании. Требованиями, которым необходимо подчиняться. Личная власть руководителя проявляется через использование различных ресурсов, например, социально – психологических, административных, экономических. Эти ресурсы являются мотивационными факторами, которые оказывают влияние на поведение сотрудников как в виде добровольного подчинения требованиям руководителя, так и в виде вынужденного подчинения.

Основные определения власти:

  • потенциальная возможность влиять на поведение, изменять ход событий, преодолевать сопротивление, заставлять людей делать то, что они не стали бы делать при других обстоятельствах;
  • потенциальная возможность мобилизовать ресурсы для реализации чего – либо без оглядки на любое организационное противодействие;
  • способность достигать чего – либо вопреки воле и сопротивлению других, способность выигрывать в политических баталиях и обходить оппозицию;
  • неформальные полномочия.

Основные типы источников власти:

  1. Власть, основанная на поощрении. Мотивационная сила власти определяется тем, есть ли у человека возможность или ресурсы, которые можно использовать для поощрения других. В данном случае объект применения власти является ключевой фигурой, который должен ценить это вознаграждение. Если менеджеры предлагают то, что по их мнению, является вознаграждением, а подчиненные этого не ценят, то принято считать, что у менеджера нет власти, основанной на вознаграждениях.
  2. Власть, основанная на наказании. Мотивационная сила власти определяется страхом наложения наказания на подчиненных (увольнения, понижения в должности, сокращения зарплаты, штрафы, лишение привилегий и проч.). Власть основана на ожидании людей, что они будут наказаны, если не подчиняться воле лица, наделенного властью.
  3. Власть, основанная на легитимности. Мотивационная сила власти определяется тем, насколько властному лицу удается осуществить такую регламентацию поведения подчиненных, которая необходима для достижения результатов и на исполнении которой он настаивает как правомочное лицо. Легитимность власти определяют: а) культурные ценности общества; в) наличие признанной социальной структуры; с) представитель влиятельного лица или группы.
  4. Власть, основанная на уподоблении. Референтная власть. Тесно связана с желанием некоторых людей ассоциироваться с лицом, обладающим властью (его ресурсами или личными качествами), имеющими привлекательность и солидное положение в обществе.
  5. Экспертная власть. Мотивационная сила власти проявляется в том, насколько другие люди ценят опыт и знания, которыми обладает претендент на власть. Экспертная власть селективна. Её носитель должен вызывать доверие, иметь репутацию честного и прямого человека, соответствовать занимаемой должности, приносить практическую пользу.

Часто встречаются ситуации взаимосвязи источников власти, когда, например, руководитель, обладающий референтной властью, использует власть, основанную на принуждении. Или так называемая ситуационная власть, когда в зависимости от ситуации и уровня мотивационных потребностей группы можно менять модель власти.

 

В процессе реализации власти активно задействуются взаимные отношения между носителем власти и объектом. Здесь необходимо учитывать ряд факторов.

  1. Пол. Принято считать, что женщины более склонны поддаваться влиянию. Надо отметить, что различия между полами в последнее время проявляются все слабее. И это сказывается и в других аспектах взаимоотношений, и в реализации власти.
  2. Возраст. Подверженность влиянию, как утверждают ученые, растет примерно до 8 – 9 лет. Уменьшается по мере приближения к юности и остается неизменной впоследствии.
  3. Культура. Результаты исследований показывают, что наиболее подвержены влиянию азиатские культуры, основные ценности которых – преданность, согласие, единообразие. Это менее заметно выражено у европейских культур, где упор делается на ценности индивидуализма, разнообразия мнений, различия.
  4. Неопределенность. Общеизвестно, что чем менее люди уверены в правильности своих поступков, тем больше вероятность того, что на них удастся повлиять и изменить поведение.
  5. Интеллект. Принято считать, что более интеллектуальные люди охотнее слушают других.
  6. Личностные качества. Очень высока вероятность влияния на людей с психологическими проблемами, низкой самооценкой. Эта группа людей более доверительна и ярко испытывает потребность в аффилиации.

Практика бизнеса

Почему уволили «совесть компании»?

В одном из холдингов было 25 подразделений, и роль коммуникатора спонтанно брал на себя менеджер материально – хозяйственного отдела. Он был очень авторитетным человеком, чувствительным к мнению других. Через него можно было быстро узнать, что и где происходит. Он помогал тем самым ориентироваться в кулуарной «контактной сети», выстраивать отношения с ключевыми фигурами. Его называли «совестью фирмы». Менеджер гордился этим, поскольку прошёл трудную жизненную школу, овладев многими смежными профессиями. Будучи уже в возрасте, он имел право на свои оценки тех ситуаций, которые возникали в компании.

А в компании постоянно умирал творческий дух. Многие профессионалы начали увольняться. И он всё более становился главным связующим звеном. На его оценки ориентировались многие из тех, кто испытывал потребность в обновлении положения дел. Но они – то и сослужили ему плохую службу: однажды все узнали, что он будет через неделю уволен. Все были поражены: «Почему?». Президент принял решение держать всех в страхе перед возможными увольнениями. Так и получилось. Президент сам стал часто бывать в подразделениях. Но в «контактную сеть» не попал: теперь работники уже говорили друг другу что-то шёпотом, а потом появились доносчики.

Этот кейс демонстрирует явный пример Лидерства и Власти в организации.

 

3.4. Развивающее лидерство.

Такое качество, как лидерство, которое инициирует, поддерживает и влияет на все ключевые аспекты организации: стратегию, клиентов, процессы, людей.

Рис. 5. Виды лидерства

Рассмотрим более подробно эти виды лидерства.

Лидерство стратегическое.

  • Разработка Плана реализации для перевода видения в действия
  • Выявление критических факторов успеха
  • Выявление ключевых стратегических рабочих процессов
  • Приведение в соответствие всей работы организации
  • Разработка систематического процесса контроля
  • Измерение и контроль результатов

Лидерство, управляемое потребителями.

  • Выявление Стратегических потребителей
  • Определение Факторов удовлетворения потребителя
  • Сбор и использование данных о потребителях
  • Измерение и результатов

Лидерство, ориентированное на людей.

  • Выявление необходимых компетенций
  • Определение текущих уровней
  • Разработка и реализация плана для ликвидации разрывов
  • Создание и приведение в соответствие системы вознаграждений
  • Измерение и контроль результатов

Процесс – ориентированное лидерство.

  • Выявление ключевых процессов
  • Перепроектировка ключевых процессов
  • Процесс постоянных улучшений
  • Измерение и контроль результатов

Для поддержки и развития вышеперечисленных ключевых структур бизнеса мы говорим о развивающем Лидерстве. Развивающий лидер, это тот, кто основное внимание уделяет развитию людей и организации, которыми он/она руководит.

Развивающий лидер аналитичен, склонен к сотрудничеству, предан делу, практичен. Он демонстрирует следующее поведение: советник, конкурент, дипломат, наставник, сконцентрирован и склонен к поддержке.

Ключевая деятельность развивающего лидера:

  1. Лидирует с ясной целью
  • Обеспечить согласие с целями
  • Периодически отслеживать результат
  • Привлекать внимание к целям в случае отклонения от них.
  1. Побуждает других к участию
  • Интересоваться другими мнениями
  • Слушать
  • Демонстрировать понимание
  • Задавать вопросы, способствующие участию
  1. Стремится к консенсусу
  • Искать общие интересы
  • Конфронтировать конструктивно
  • Концентрироваться на проблемах, а не личностях
  • Использовать техники вовлечения, такие как мозговой штурм
  1. Направляет процесс
  • Использовать постоянную обратную связь и коммуникацию
  • Предлагать альтернативы и мыслить идеями
  • Поддерживать концентрацию на работе и целях, а не на личных качествах
  • Праздновать успехи
  • Относиться к неудачам как к урокам

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *