MBA

Глава 4. Организационное поведение. Формирование групп и команд.

4.1. Группа и команда. Основные отличия.

Идет много споров о том, что представляет собой группа, а что – команда. Часто мы используем эти термины как взаимозаменяемые. Однако между ними есть существенная разница. Каковы сходства и различия группы и команды?

Когда двое или более людей проводят достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, они постепенно начинают психологически осознавать и существование друг друга. Время, требующееся для такого осознания, и степень осознания очень сильно зависят от ситуации и от характера взаимосвязи людей. Однако, результат такого осознания практически всегда один и тот же. Осознание того, что о них думают и чего-то ждут от них другие, заставляет людей некоторым образом менять свое поведение, подтверждая тем самым существование социальных взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей становится группой.

Каждый человек может одновременно принадлежать нескольким группам: семейным, дружественным, студенческим, профессиональным и др.

Относительно организации можно сказать, организация любого размера состоит из нескольких групп. Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления). В каждом из многочисленных отделов большой организации могут существовать десятки уровней управления.

Производство на заводе можно разделить на более мелкие подразделения, например, сортировки, сборки, упаковки. Эти производства в свою очередь можно делить и дальше. Например, производственный персонал, занимающийся упаковкой, можно разделить на 2 различных коллектива по 7 — 10 человек, включая мастера.

Таким образом, большая организация может состоять буквально из сотен или даже тысяч малых групп.

Эти взаимозависимые группы представляют собой блоки, образующие организацию как систему. Организация в целом сможет эффективно выполнить свои стратегические задачи при условии, что задачи каждого из ее структурных подразделений определены таким образом, чтобы обеспечивать деятельность друг друга. Кроме того, группа в целом влияет на поведение отдельной личности.

Таким образом, чем лучше понимает руководитель, что же представляет собой группа и факторы ее эффективности, тем лучше он владеет искусством эффективного управления группой.

Рис. 1. Место групп в организации

Группа – это некоторое количество людей, которые взаимодействуют друг с другом, психологически осознают друг друга и воспринимают себя как группу.

Давайте представим разницу между группой и командой на примере. Заглянем в организацию и рассмотрим финансовый отдел. Финансовый Инспектор возглавляет управляющую финансовую команду. Члены команды работают вместе над общими целями и задачами, регулярно встречаются и имеют четко обозначенные роли и обязанности. Финансовый инспектор в свою очередь собирается с коллегами своего уровня в группу, которая указывает общее направление стратегии. Собрания раз в полгода. Текущих совместных целей и задач нет.

Однако для того чтобы в конечном итоге потребитель получил некую ценность или определенный набор услуг, необходима высокая степень координации между специалистами в различных областях. Понимая и разделяя общие цели, группа людей, осознающая психологически друг друга как группу, уже становится командой.

Перечислим основные критерии эффективности работы команды (в отличие от группы), это:

  • Задача, планирование, постановка целей Четкость целей является мотивирующим фактором для всей команды. Чем более ясна цель, тем вероятнее успех. Эффективность работы увеличивается в среднем на 16%, когда частью деятельности команды становится постановка цели. Ларсон и Ла – Фасто (1989) утверждают: «Эффективно действующая команда ясно представляет цели своего существования».
  • Роли в команде Лучший способ достичь цели – логически выстроить команду. Когда команда переживает за общее дело, вносит или принимает изменения, то четкое разделение по ролям обеспечивает понимание причины и систему поддержки для выполнения задачи.
  • Процесс функционирования команды Команде необходимы стартовые процессы, помогающие людям работать вместе, достигать целей наиболее эффективным способом. Во время изменений, когда обычные проблемы могут загнать человека в угол и оттолкнуть от команды, процессы командного функционирования выполняют роль смазки, позволяющей механизму продолжать работу.
  • Межличностные отношения в команде Членам команды необходимо активно общаться друг с другом. Чтобы ясно понимать цели и роли, а также процессы функционирования, необходимо обсуждать их вместе. Чтобы достичь такого уровня общения, межличностные отношения должны быть относительно «здоровыми». В процессе изменений повышается опасность индивидуального стресса, усиливается сосредоточение на работе, что под силу не каждому сотруднику. Высокий уровень доверия в команде помогает справиться с внутренним конфликтом.
  • Отношения между командами Какой – бы совершенной команда ни была с точки зрения первых четырех категорий, однако отношениям между командами следует уделять огромное внимание. Ведь зачастую возникают такие ситуации, когда задачи отдельной команды можно решить только благодаря внешнему взаимодействию.

Таким образом, команда — это группа людей, которую разделяет ответственность за результаты деятельности организации.

Например, в баскетбольной команде ограниченное количество игроков. Каждый участвует во всех моментах игры: защите, нападении, а когда на поле выходит замена – остальные должны взаимодействовать с новым игроком.

4.1. Группа и команда. Основные отличия.

Основные отличия между группой и командой базируются на ключевых критериях:

  1. Размер группы (команды)
  2. Цель
  3. Распределение ответственности
  4. Совместная деятельность
  5. Отчетность

Рис. 1. Отличие группы и команды

4.2. Этапы развития команды.

Все команды переживают изменения в первые дни своего существования, при каком – то важном событии, появлении нового члена, уходе ключевого сотрудника, изменении состава команды, при увеличении давления извне или изменении атмосферы организации. Такман (1965) – один из самых известных исследователей линейного развития команды. Его работы часто используются при построении команд. Согласно предложенной модели Б. Такмана, развиваясь, команда проживает четыре обязательных этапа:

Формирование Команда ставит перед собой несколько важных вопросов:

  • Какова наша основная цель?
  • Какая структура поможет мне её достичь?
  • Какие у нас роли?
  • Кто руководитель?
  • Как мы будем работать вместе?
  • Как мы будем относиться друг к другу?
  • Где границы команды?

Буря Команда пытается дать ответы на вопросы первой стадии:

  • Не думаю, что нам следует этого добиваться
  • Такая структура себя на оправдала
  • В индивидуальных роля есть много белых пятен
  • Почему его назвали руководителем? У него ведь нет опыта подобной работы!
  • Не знаю, смогу ли я эффективно работать с этими людьми
  • Как мы достигнем цели без поддержки других членов организации

Нормализация

Команда определяется в деталях. Приступает к решению конкретных задач. Команда переходит к непосредственной работе, формируя свои нормы.

Становление

Команда в состоянии плодотворно работать над текущей задачей и в то же время удовлетворять индивидуальные и командные потребности

Рис. 2. Процесс формирования команды

Остановимся на этапах формирования команды более подробно.

Таблица 2

Процесс формирования команды.

Задачи, цели Роли в команде Процесс функционирования Межличностные отношения
Этап 1. Формирование
Нет понимания в целях, больше концентрация на задачах. Не распределены. Лидер — Руководитель. Принятие решений проходит достаточно тяжело. Процедуры совместной работы неясны. Вежливы друг с другом. Присматриваются. Осторожны в общении.
Этап 2. Буря
Выражение несогласия целям; несоответствие между ожиданиями и реальной ситуацией. Не распределены. Разочарования в существующих политиках и процедурах, присутствует соревновательность. Выраженные конфликты, раскол в коллективе, неуверенность в способности команды достичь цели.
Этап 3. Нормализация
В большинстве случаев ясны и понятны. Разделение ответственности, есть стремление использовать сильные стороны каждого члена команды. Члены коллектива сами разрабатывают пути достижения целей. Стремление избегать необоснованной критики. Негативные эмоции сменяются позитивными. Члены команды оказывают друг другу поддержку. Растет атмосфера доверия.
Этап 4. Действие
Цели ясны и принимаемы. Распределены роли и ответственность за принятие решений. Индивидуальные достижения оцениваются и руководителем, и членами команды. Свободное выражение собственной точки зрения. Понимание и прозрачность существующих норм и правил. Гордость за коллектив. Уважение и признательность друг другу. Высокое доверие.

Каждому этапу развития команды соответствует определенный стиль управления. Роль лидера на каждом этапе важна. Здесь важно рассматривать лидерство в контексте, т.е. ситуационный подход.

Таблица 3

Этапы развития команды и стиль руководства.

Этап развития команды Стиль управления
Формирование ·  Ставить четкие цели

·  Устанавливать сроки

·  Прописывать стандарты

·  Расставлять приоритеты

·  Предоставлять ресурсы

·  Обсуждать все решения с командой

·  Хвалить за позитив и за мелкие успехи

Буря ·  Ставить четкие цели и объяснять почему цели таковы

·  Контролировать регулярно, но не пошагово

·  Расставлять и согласовывать приоритеты

·  Провоцировать открытое выяснение отношений и бурление в команде

Нормализация ·  Очерчивать проблему, описывать задачу

·  Согласовывать границы полномочий

·  Задавать вопросы и побуждать предоставить решения

·  Контроль по вехам

·  Быть с командой как один из игроков

·  Хвалить! Праздновать!

Действие ·  Очерчивать проблемную область

·  Участвовать как один из игроков на стадии выработки решения

·  Возможно устраниться от процесса

·  Визировать финальное решение команды до начала его выполнения

·  Контролировать по результату

·  Праздновать успехи

При этом важно понимать, что несоответствующий стиль управления на различных этапах развития команды может создавать серьезные препятствия, так как затрагивают неэффективные действия Лидера в первую очередь мотивацию членов команды.

Недостаточное руководство на этапе формирования команды и бури может иметь следующие негативные последствия:

  • Сотрудники не уверены в себе
  • Работа выполняется не так, как желает Руководитель
  • Сотрудники чувствуют разочарования и обиду

Именно поэтому на этих двух этапах развития команды необходимо пошагово инструктировать команду и тотально контролировать качество выполняемой работы до выведения уровня, совпадающего с представлением Руководителя команды о критериях «качественной работы».

Чрезмерное руководство на этапе нормализации и действия также сопряжено с негативными последствиями, а именно:

  • Полная зависимость сотрудников от Лидера
  • Нет инициативы
  • Нет профессионального роста
  • Сотрудники чувствуют злость и обиду

В данном случае пошаговый инструктаж и тотальный контроль должен быть сведен к минимуму, потому как члены команды уже достаточно профессионально выросли и доверяют друг другу. Тотальный контроль и ненужный инструктаж может пресечь проявление инициативы и творчества среди членов команды.

4.3. Управление командой на разных этапах её развития.

Важно отметить, что наилучший состав команды может варьироваться в зависимости от поставленной задачи. На ранних стадиях проекта, когда вы разрабатываете стратегию и определяете общие подходы, вам необходим генератор идей, исследователь ресурсов и оценщик. Хороший координатор будет являться отличным руководителем команды или проекта, чтобы помочь троим вышеупомянутым лицам работать вместе.

Когда вы начинаете претворять ваши идеи на практике, ключевая роль достанется реализатору, вместе с «рабочим» команды — особенно, если возникают трудности или препятствия. На данной стадии вы можете обнаружить, что энергия организатора становится все более важна, чтобы продолжить поступательное движение проекта.

По мере реализации проекта завершитель становится исключительно важным для выполнения задания должным образом. Балансирование командных ролей не столь важно для команды, основная функция которой состоит в осуществлении деятельности в стабильной и не относительно не меняющейся с годами обстановке.

Коррекция несбалансированной команды

Вы, возможно, не будете иметь возможность выбирать свою команду. Если у вас сложилась несбалансированная команда, у вас есть несколько вариантов.

  1. Реструктурируйте. Может быть хорошей идеей двум или более участникам команды обменяться ролями или основной частью работы. Если благодаря этому они получают роль, в которой они, вероятно, больше преуспеют, то они будут приветствовать изменение.
  2. Усильте гибкость функций команды. Определите, какие задания нравятся каждому из участников команды, из с какими они лучше всего справляются. Затем рассмотрите возможность, как вы можете их перераспределить. Это отличается от полного обмена обязанностями.
  3. Разделите конфликтующих участников команды. Вы, возможно, будете в состоянии разделить команду на несколько меньших групп, каждая из которых будет отвечать за различные проекты.
  4. Передайте или перераспределите роли с другой командой. Установите взаимодействие с другим руководителем группы и сопоставьте характеристики ваших команд; вы, возможно, оба выиграете от перестановок.
  5. Наймите. Не всегда является возможным вариантом; но если у вас появилась возможность, удостоверьтесь, что вы нанимаете хорошего представителя именно того типа, который вам необходим.

По результатам множества опросов менеджеров проектов в России и за рубежом, до 80% успеха при реализации проектов обусловлены слаженной работой проектной команды, которая, в свою очередь, обеспечивается верным распределением ролей среди участников.

Многие менеджеры проектов сосредотачиваются на «технических» ролях, таких как проектировщики баз данных, специалисты по сетям, эксперты по пользовательскому интерфейсу и т.д. Все они важны, но нужно подумать и о ролях «психологического» плана, которые могут играть один или более участников команды.

На укрупненном уровне роли, выполняемые участниками проектной команды, можно подразделить на 3 группы:

  • роли, ориентированные на выполнение задач команды;
  • роли, ориентированные на создание/ поддержание работы команды;
  • индивидуальные роли (нефункциональные).

Для того чтобы команда работала эффективно, одинаково важны роли первой и второй групп. Недостаточно ориентироваться только на выполнение задач проекта, необходимо, чтобы участники команды «работали» и на поддержание команды как таковой. Роли третьей группы являются деструктивными с точки зрения командного взаимодействия.

Для определения ролей можно использовать матрицу определения ролей, заполняемую, например, в ходе совещания или периодически по мере продвижения проекта.

Это интересно

Интересный подход был предложен Риком Баррерой (Rick Barrera), членом PMI, специалистом в области управления проектами. Он выделяет 4 основные категории участников, различных по типу поведения. Это руководители (directors), “всеобщие друзья” (socializers), “личные друзья” (relaters) и мыслители (thinkers). Руководители отличаются высокой работоспособностью и нацелены на успех выполнения проекта. Они вряд ли согласятся заниматься какими-то другими делами, пока осталась невыполненная работа.

“Всеобщие друзья” занимаются сбором информации, общением с коллегами. Только после этого они приступают к выполнению работы. “Личные друзья”, также как и “всеобщие друзья”, общаются с другими членами команды, но делают это с глазу на глаз.

Мыслители предпочитают делать всю работу в одиночку, анализируя и осмысливая информацию, объявляя о результатах только после завершения всей работы.

Чтобы добиться наилучшего результата в подборе проектной команды, следует придерживаться равного соотношения исполнителей каждой категории и избегать доминирования одной из них. Следует предположить, что менеджер проекта захочет собрать команду из специалистов, близких себе по духу — таких же стремительных, либо наоборот рассудительных, хотя в таком случае менеджеру трудно будет организовать полноценную работу команды.

Формирование корпоративной культуры зависит от разнообразия участников проектной команды, их интересов и амбиций. У каждой категории есть неоспоримые сильные стороны, которые при определенных условиях могут перейти в их недостатки.

Например, руководители настолько хотят выполнить работу, что зачастую представляют незавершенный вариант проекта. “Всеобщие друзья” предлагают большое количество идей, многие из которых нереализуемы. “Личные друзья” часто дистанцируются, выполняя работу вдали от других, мыслители слишком замкнуты.

 

Чтобы обеспечить эффективную командную работу, менеджер проекта должен выявить все категории участников с тем, чтобы подобрать точные роли для каждого члена команды и сделать условия его работы максимально комфортными. Ведь, например, если запретить “всеобщим друзьям” общаться с другими членами команды, они не смогут представить никаких результатов работы. В обратном случае, работа такого члена команды может оказаться очень продуктивной. Добившись этого, менеджер может рассчитывать на большую эффективность работы своей команды. При этом он сам должен обладать качествами каждой группы, понимать мотивацию своих сотрудников и иметь перспективное видение развития проектной команды.

Помимо этого, менеджер должен уметь предугадывать стрессовые ситуации, когда меняется поведение всех членов команды. В такой ситуации мыслители могут потеряться, руководители, наоборот, способны показать превосходные результаты. Если менеджер будет обладать перспективным видением, он без труда сможет реагировать на все проектные изменения, тем более сейчас, в условиях сильной конкуренции, при постоянной смене заказчиков и изменении технологий.

Алгоритм создания эффективной команды:

  • Сделайте ролевой профиль команды
  • Проанализируйте недостающие роли относительно стоящих задач
  • Примите решение о том, как можно возместить недостающие роли
  • Оцените стадию развития вашей команды
  • Выберите стиль управления команды
  • Меняйте стиль управления в зависимости от стадии развития команды

Экспертное мнение

Игорь Дубинников, заместитель генерального директора по корпоративному управлению и управлению персоналом ОАО «Шестая генерирующая компания оптового рынка электроэнергии» РАО ЕЭС России. Эксперт конкурса «Мастер кадров»: «Корпоративную культуру нельзя «пощупать», но в то же время именно она создает климат в компании. Он нездоровый, если, к примеру, компания успешная, а у сотрудников глаза потухшие. «На Киришской ГРЭС, которой я руководил до недавнего времени, кроме хорошей компенсации, работа задает людям стиль жизни. Это видно по тому, улыбаются ли вам при встрече, каким тоном разговаривают». — Как сказал один из самых знаменитых деятелей американской автопромышленности Ли Яккока, в свое время возглавивший и поднявший до небывалых высот корпорацию «Крайслер»: — «В бизнесе есть три составляющие: люди, продукты и прибыль. Если у вас нет надежной команды, то второе и третье исчезают».

 

Ключевые причины использования команд в бизнесе:

  • Более высокая производительность
  • Снижение себестоимости
  • Уменьшение отходов
  • Уменьшение брака
  • Меньше необходимость контроля
  • Повышение удовлетворения потребителей
  • Более низкие уровни пропусков работы, опозданий и текучести кадров
  • Более высокий уровень морали сотрудников и их удовлетворенности работой
  • Более высокое качество решений и более творческое решение проблем
  • Повышенная приверженность работника решениям, к принятию который он имел отношение
  • Снижение отчужденности между менеджерами и рабочими, повышение уважения между коллегами.

 

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *