Учеба MBA модуль 1

Модуль 1. Личная эффективность менеджера.

  1. Специфика деятельности менеджера.

1.1. Структура практических навыков менеджера.

Все известные авторы, занимающиеся проблемами менеджмента, выделяют в нем какой-то один аспект: Т. Питерс — «действие», М. Портер — «осознание», А. Залезник и У. Беннис — «лидерство», а представители классической школы — «контроль».

Если безоговорочно последовать советам любого из них — общая картина работы менеджера будет существенным образом искажена, и, как колесо «с боем» на резонансных частотах вращения, дело может «пойти вразнос». Вот почему так важно совместить все компоненты работы менеджера в единую систему.

Если принять позицию Т. Питерса — «хватит думать, действуй» (его любимая фраза) — это легко может привести к своего рода центробежному разрыву всей деятельности, подобно тому, как освобожденное от креплений вращающееся с бешеной скоростью колесо вдруг разлетается на части.

Если же, напротив, встать на позицию М. Портера — самое важное в работе менеджера — это сформулировать концептуальные рамки, прояснить стратегическую позицию, — то результат едва ли будет лучше. Велика вероятность центростремительного коллапса, поскольку вся деятельность замыкается в голове менеджера, ей недостает осязаемых контактов с внешним миром.

Необходимость постоянных ментальных усилий — весьма тяжелое бремя, и оно может совершенно раздавить человека, тогда как действовать физически все же сравнительно легче. Эти усилия лишь вместе способны создать гармонию, которая необходима для эффективного менеджмента.

Излишнее увлечение лидерскими функциями ведет к тому, что деятельность руководителя становится бессодержательной, лишенной цели и рамок.

Чрезмерное внимание к завязыванию связей приводит к тому, что менеджер отрывается от внутренних корней, когда связи с общественностью заменяют службу обществу.

Тот, кто постоянно занят одним лишь общением или размышлениями, ничего путного никогда не сделает. Но тот, кто только «делает», неизбежно останется в одиночестве.

И, конечно же, все мы понимаем, что происходит с теми менеджерами, которые полагают, что вся их деятельность должна быть направлена на осуществление контроля. Менеджер должен иметь всестороннее, целостное представление о своей работе.

Структура практических навыков профессионального менеджера в целом очень напоминает структуру целей деловой организации.

Успех организации во многом определяется тем, насколько точно (с учетом возможностей и ограничений) сформулированы ее миссия и стратегические цели.

Менеджер-профессионал также начинается с высокого уровня самосознания, при котором он понимает свои возможности и ограничения.

На рис. 1 показана структура «внутренних» компетенций менеджера, которые напрямую не относятся к его функциональной деятельности, но они необходимы всем без исключения людям, занимающимся управленческой деятельностью и направлены на организацию индивидуальной работы.

Ядром этой структуры является самосознание, т.е. представление человека о самом себе. Оболочку самосознания составляют приоритеты личности и система ее целеполагания. Цели и приоритеты, в свою очередь, задают схему управления временем и влияют на управление стрессами.

Рис. 1. Структура «внутренних» компетенций менеджера

Полезно помнить, что самосознание человека, его приоритеты и система целеполагания задают стратегию профессионального поведения, в то время как такие навыки, как управление временем или стрессами, можно скорее отнести к тактике.

На рис. 2 показана структура «внешних» компетенций менеджера, т.е. тех, которые требуют взаимодействия с другими людьми. Понятно, что деление навыков на «внутренние» и внешние» условно, однако оно полезно, поскольку позволяет понять, какие из них человек может освоить самостоятельно, а какие требуют отработки в группе.

Рис. 2. Структура «внешних» компетенций менеджера

Важнейшим отличием одного человека от другого, даже если они находятся на одном уровне управления и обладают примерно одинаковым опытом и образованием, являются их приоритеты и зрелость системы ценностей.

Например, многие конфликты между людьми связаны с различиями в системах ценностей; эти же различия определяют отношение людей к командным формам организации работы и к лидерству.

 

Первый параметр это приоритеты и зрелость системы ценностей.

Второй параметр, по которому в профессиональной деятельности люди отличаются друг от друга, — это отношение к изменениям. Психологи используют такую характеристику личности, как пластичность, которая определяет способность человека адекватным образом адаптироваться, т.е. изменяться, в ответ на значимые изменения внешних и внутренних факторов.

Пластичность личности влияет на восприятие человеком изменении и его реакции на эти изменения. Люди, у которых пластичность низкая, часто оказывают сильное сопротивление организационным изменениям, даже в том случае, если эти изменения направлены, например, на повышение качества трудовой жизни этих людей.

Рис. 3. Схема ключевых элементов самосознания личности

Третий элемент самосознания — межличностная ориентация. Согласно теории межличностной ориентации У. Шютца, при установлении взаимоотношений между людьми у человека развиваются три основные потребности: потребность во включенности, потребность в контроле и потребность в привязанности. Соотношение этих потребностей определяет взаимодействие человека с другими людьми.

Четвертый элемент, требующий осознания, — это когнитивный стиль, т.е. способ сбора и обработки информации. В типологии личности Майерс-Бриггс выделяются два основных типа восприятия информации: сенсорный и интуитивный, а также два типа ее анализа и принятия решений: аналитический и нормативный.

Если человек относится к сенсорному типу, то он воспринимает информацию через факты и совокупность своих ощущений, если к интуитивному, — то восприятие осуществляется через идеи и образы.

Это не означает, что люди сенсорного типа не могут оценить общие идеи, а интуитивисты не в состоянии понять значение какого-либо факта — просто каждому из них удобнее воспринимать информацию в определенной форме и последовательности. Люди аналитического типа обрабатывают информацию и принимают решения, основываясь на логике, а люди нормативного типа — на моральных нормах и принципах.

Знание перечисленных элементов, характеризующих личность человека, позволяет ему лучше управлять собой или, иными словами, осуществлять самоменеджмент.

Одновременно самосознание помогает человеку лучше понять, в чем и в какой степени он отличается от других людей, и в рамках управленческой деятельности использовать эти различия на пользу дела.

1.2. Функции менеджера.

К основным менеджерским навыкам принято относить планирование, организацию, мотивацию, и контроль. Данные навыки охватывают все виды управленческой деятельности по созданию материальных ценностей, финансированию, маркетингу и т. д.

Планирование. Этот навык представляет собой по существу процесс подготовки решений. Этапы планирования:

а) постановка целей; б) определение исходных предпосылок; в) выявление альтернатив; г) выбор наилучшей альтернативы; д) ввод и исполнение плана.

Организация. Навык организации нацелен на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Это, прежде всего оценка менеджером своих возможностей, изучение подчиненных, определение потенциальных возможностей каждого работника, расстановка сил и пр.

Контроль. Этот навык, как говорил А. Файоль, «состоит в подтверждении того, что все идет в соответствии с принятым планом, существующими директивными документами и принятыми принципами управления». Другими словами, контроль — это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с заданными.

Мотивирование / руководство. После проведения подготовительных мероприятий менеджер должен обеспечить успешное выполнение работы. В этих целях используются:

а) стимулирование, т.е. побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов (материальное и моральное стимулирование); б) собственно мотивирование, т.е. создание у работников внутренних (психологических) побуждений к труду.

Принятие решений. Менеджер должен быть готов сделать наиболее важный шаг: принять решение – по продукту, по деятельности персонала, по сосредоточению затрат. От чего и от кого следует отказаться? Что должно быть достигнуто минимальными усилиями? Что может обернуться наибольшей возможностью? Чего нам будет стоить изменение?

Таким образом менеджер должен обладать большим количеством навыков.

Вот как выглядит пирамида развития менеджерских навыков.

Рис. 4. Пирамида развития менеджерских навыков

1.3. Базовые роли менеджера.

По мнению выдающегося исследователя менеджмента Генри Минцберга, работу менеджеров лучше всего описывать с точки зрения ролей, которые они выполняют в ходе своей деятельности. Благодаря исследованиям фактических действий управленческого персонала Минцберг предложил ролевую модель деятельности менеджера.

Генри Минцберг пришел к заключению, что существует 10 различных, но тесно взаимосвязанных ролевых установок управленческого персонала.

Термином ролевые установки управленческого персонала определяются различные категории поведения менеджеров.

Вспомните о ваших ролевых установках и о разных типах поведения, которые ожидаются от вас в разных ситуациях, а также о разных видах деятельности, которую вы предположительно должны выполнять, играя эти роли: например, студент, родной брат, служащий, добровольный помощник и пр.

Как видно из таблицы «Десять ролей менеджера», Минцберг объединил 10 ролевых установок управленческого персонала в три основных типа: межличностные, информационные и ролевые установки, связанные с принятием решений.

Таблица 1

Десять ролей менеджера (по Г. Минцбергу).

Категория Роль Виды деятельности
Информационные Наблюдатель Поиск и получение информации; просмотр периодической печати и отчетов, личные контакты
Проводник Передача информации другим членам организации; рассылка напоминаний и отчетов, телефонные звонки
Оратор Информирование внешних субъектов; речи, отчеты, записки
Межличностные Глава Проведение церемониальных и символических мероприятий; встречи гостей, подписание юридических документов
Лидер Руководство и мотивация подчиненных; обучение, консультации и коммуникации с работниками
Связующее звено Поддержание информационных связей как внутри организации, так и за ее пределами; почта, телефонные разговоры, встречи
Связанные с принятием решений Предприниматель Инициация новых проектов; поиск новых идей, завоевание сторонников
«Пожарный» Урегулирование споров и иных проблем; разрешение конфликтов между подчиненными; адаптация к кризисам во внешней среде
Распределитель ресурсов Решения о выделении ресурсов; составление графиков, бюджетов, расстановка приоритетов
Участник переговоров Участие в переговорах о контрактах, зарплатах, закупках, бюджетах; представление интересов отделов

От всех менеджеров требуется исполнять обязанности, связанные с работой с людьми (как их подчиненными, так и с людьми вне организации), а также другие обязанности, церемониальные и символические по своей природе. Это — межличностные ролевые установки. К ним относятся роль номинального, или формального главы, роль руководителя и роль связующего звена.

Существуют также информационные ролевые установки. Все менеджеры в той или иной степени исполняют роли, связанные с работой с информацией, а именно — с ее получением, сбором и распространением. К этой группе относятся такие ролевые установки, как наблюдатель, распространитель и представитель.

Г. Минцберг пришел к выводу, что когда менеджеры «играют» эти разные «роли», они взаимодействуют с другими людьми как в своей организации, так и за ее пределами. Он также предположил, что деятельность менеджера при исполнении этих «ролей» лежит где-то между размышлениями (внимательным обдумыванием) и действием (практическим поступком).

Когда менеджер размышляет, он мыслит, взвешивает, обдумывает и просчитывает ситуацию. Когда менеджер действует, он что-то реально предпринимает, выполняет, активно чем-то занимается. Именно размышляя, многие менеджеры вырабатывают новую управленческую философию и преодолевают кризисы.

Практика бизнеса

Когда в начале 1992 года Ден Мид был назначен главой многоотраслевого промышленного концерна Tenneco с оборотом 3 млрд. долларов, то считал, что компания движется в верном направлении.

Однако вскоре Мид понял, что у Tenneco вообще нет курса. У компании было несколько перспективных сфер деятельности, но существовавшие в ней методы работы мешали реализации этих возможностей. В организации действовали тенденциозная система распределения ресурсов и абсурдная программа стимулирования. Не было никакой сформулированной стратегии. Мид решил, что без кардинального пересмотра принципов работы компания не проживет и десяти лет.

Генеральный план сражения был краток: перемены. Мид задействовал практически весь арсенал методов новаторского подхода к лидерству. Он инициировал внедрение новых систем и процедур, создал новую корпоративную культуру, ликвидировал несколько отделов, уволил сотрудников, которые не могли или не хотели воспринять новый взгляд на бизнес, и занялся пропагандой прогрессивных изменений среди сотрудников Tenneco по всему миру.

Но что представляет собой Мид как человек? Можно ли было ожидать, что он возьмет на себя роль лидера – новатора? И мы отвечаем «Нет». Это очень вежливый человек, с мягкой манерой общения. Недаром на своей предыдущей должности, будучи главой компании Paper, Мид придерживался кадрового подхода: эта роль, очевидно, больше соответствовала его психологическому складу.

Но тогдашняя ситуация в Tenneco требовала иного стиля руководства, иной роли руководителя. И Мид принял вызов.

В общем и целом практика подтверждает, что менеджеры — независимо от типа организации или уровня, на котором они в ней работают, — исполняют одинаковые роли.

Однако следует отметить, что, работая на разных уровнях организации, управленческий персонал делает упор на разные ролевые установки. На высших уровнях организации, роли распространителя, номинального главы, посредника на переговорах, связующего звена и участника переговоров имеют большую значимость, чем на низших. И наоборот, роль лидера (по определению Минцберга) важнее для менеджеров низового уровня, чем для среднего или высшего.

1.4. Подход к описанию деятельности менеджера.

Какой же подход к описанию деятельности менеджеров правилен — на основе ролей или на основе функций?

Следует признать, что каждый из них имеет свои преимущества. Однако функциональный подход до сих пор считается самым удобным для концептуализации работы менеджера.

Классические функции обеспечивают ясные и четкие методы классификации тысячи видов деятельности управленческого персонала и способов, которыми они пользуются для достижения намеченных целей. Кроме того, эти роли чаще всего соответствуют одной или нескольким базовым функциям.

Например, распределение ресурсов, так же как и роль предпринимателя, представляет собой элемент планирования, а все три межличностные ролевые установки — элементы функции руководства.

Однако, хотя многие роли вписываются в одну или несколько базовых функций, это относится не ко всем из них. Эта разница объясняется, прежде всего, тем, что все менеджеры выполняют ту или иную работу, не всегда по своей сути управленческую.

Сложность для линейного менеджера состоит в многообразии ролей, выполняемых в рамках управления человеческими ресурсами на любом этапе цикла организационного развития компании.

Указанные роли, общий список которых в принципе может быть расширен, могут принимать двусмысленный характер. Как следствие, они начинают конфликтовать между собой, что ведет за собой перегрузку менеджера, ролевое перенапряжение и неопределенность.

Избежать подобного возможно только в том случае, если будет сформирована и четко определена комбинация ролей линейного менеджера, которая будет соответствовать стратегическим целям компании и ее корпоративной культуре.

1.5. Этапы развития организации.

Л. Грейнер выделяет пять эволюционных этапов развития организации, которые сменяются вследствие происходящих в организации революций, вызванных соответствующими кризисами.

Термин эволюция используется Грейнером для описания продолжительных периодов роста, в рамках которых не происходит больших изменений в организационных практиках.

Рис. 5. Модель жизненного цикла Л. Грейнера

Грейнер дает достаточно подробное описание каждой из эволюционных стадий.

Стадия 1. Креативность
  • Основатели компании обычно ориентированы на технологию либо предпринимательство и пренебрегают управленческой деятельностью; их физическая и умственная энергия полностью поглощается созданием и продажей нового продукта.
  • Коммуникации между работниками частые и неформальные.
  • Долгие часы работы вознаграждаются скромными окладами и обещанием выгод от участия в собственности.
  • Контроль над деятельностью основывается на непосредственной обратной связи с рынком; руководство действует в зависимости от реакции клиентов.
Стадия 2. Директивное руководство
  • Вводится функциональная организационная структура в целях отделения производственной деятельности от маркетинговой, и выполняемые работы становятся более специализированными.
  • Создаются системы учета запасов и закупок.
  • Вводятся поощрительное вознаграждение, бюджеты и стандарты качества работы.
  • Коммуникации становятся более формальными и обезличенными по мере того, как выстраивается иерархия званий и должностей.
  • Новый управляющий и его ключевые менеджеры принимают на себя большую часть ответственности за осуществление руководства, в то время как менеджеры более низких уровней рассматриваются в большей степени как функциональные специалисты, нежели как менеджеры, автономно принимающие решения.
Стадия 3. Делегирование
  • Гораздо большей ответственностью наделяются менеджеры предприятий и географических рынков.
  • Для усиления мотивации используются центры прибыли и бонусы.
  • Высшие руководители в штаб-квартире ограничивают свою деятельность управлением по отклонениям на основе периодических отчетов с мест.
  • Руководство компании часто концентрируется на приобретении новых предприятий, которые могут быть встроены в общую структуру с другими децентрализованными подразделениями.
  • Коммуникации сверху вниз нечасты, обычно осуществляются по переписке, телефону или в форме коротких визитов на места.
Стадия 4. Координация
  • Децентрализованные подразделения сливаются в продуктовые группы.
  • Вводятся и интенсивно совершенствуются формальные процедуры планирования.
  • Нанимается и размещается в штаб-квартире многочисленный штабной персонал в целях введения в масштабах всей компании программ контроля и совершенствования работы линейных менеджеров.
  • Инвестиционные расходы тщательно соизмеряются и распределяются по всей организации.
  • Каждая продуктовая группа рассматривается как центр инвестиций, где доход на инвестированный капитал является важным критерием при размещении денежных средств.
  • Определенные технические функции, такие как обработка данных, централизуются в штаб-квартире, в то время как принятие ежедневных операционных решений остается децентрализованным.
  • Для стимулирования идентификации с фирмой как единым целым используются опционы по акциям и общеорганизационные программы участия в прибылях.
Стадия 5. Сотрудничество
  • Акцент делается на быстром решении проблем с помощью командных действий.
  • Представители различных функциональных областей объединяются в проектные группы.
  • Штатные специалисты штаб-квартиры сокращаются в численности, получают новые назначения и объединяются в междисциплинарные команды для того, чтобы консультировать локальные подразделения, а не руководить ими.
  • В целях создания эффективных команд для решения соответствующих проблем часто используется структура матричного типа.
  • Прежние формальные системы упрощаются и объединяются в единые многоцелевые системы.
  • Часто проводятся конференции ключевых менеджеров для фокусирования их внимания на основных проблемных вопросах.
  • В целях улучшения поведенческих навыков менеджеров, способствующих улучшению командной работы и разрешению конфликтов, используются программы тренингов.
  • Работающие в режиме реального времени информационные системы интегрируются в процесс повседневного принятия решений.
  • Экономическое вознаграждение увязывается в большей степени с командными показателями, чем с индивидуальными достижениями.
  • Эксперименты по внедрению новых практик поощряются по всей организации.

1.6. Определение менеджмента.

Итак, что есть менеджмент?

Набор хитростей и техник? Набор аналитических инструментов?

Вся история развития менеджмента учит нас, что менеджмент – это несколько принципов.

  • Менеджмент – это нечто о человеке. Задача менеджмента сделать людей способными работать совместно, сделать их сильные стороны эффективными, а слабые нивелировать.
  • Так как менеджмент оперирует интеграцией людей для совместной работы по достижению цели, то он глубоко коренится в культуре. То, ЧТО делают менеджеры в Германии, Японии или Америке – одно и то же. Но КАК они делают – весьма отличается друг от друга. И это является основным вызовом для менеджеров развивающихся стран – найти свой путь менеджмента, основанного на собственной традиции, истории и культуре.

Успех Японии объясняется тем, что их менеджеры сумели взрастить импортные концепции управления и развить их.

  • Любой организации требуется иметь простые, ясные и единые цели. Ее миссия должна быть достаточно ясна и велика, чтобы очертить общее видение. Без преданности общей цели и наличия общих ценностей организации не будет. Без них это толпа людей. Работа менеджеров – обдуманно ставить цели, определять ценности и демонстрировать их.
  • Другая задача работы менеджера дать возможность организации и каждому из сотрудников вырасти и развиться по мере изменения возможностей и потребностей. Это означает, что каждая организация должна быть обучающей. Обучение и развитие должны быть встроены на всех уровнях, присутствовать во всех элементах организации, развитие должно идти постоянно.
  • Любое предприятие состоит из людей с различными навыками и знаниями, выполняющими многообразие различных работ. Поэтому, организация должна быть построена на понимании важности коммуникации и персональной ответственности. Каждый сотрудник должен думать через призму того, какова его цель и чего он должен достичь. Каждый должен задумываться о том, чего другие ожидают от него, и чего он ожидает от других и быть уверенным, что об этих ожиданиях известно.
  • Ни объем выпуска, ни практический результат не являются сами по себе мерилом менеджмента. Рыночное положение, инновации, продуктивность, развитие людей, качество, финансовые результаты все важно для выживания и деятельности организации. В этом плане организация – как человек. Так же как необходимо иметь много и разнообразных инструментов для оценки здоровья человека, так же много их нужно для оценки организации.
  • Наиболее важная вещь, которую необходимо запомнить: никогда не бывает результатов в пределах стен организации. Результат бизнеса – удовлетворенный потребитель. Внутри организации – только затраты. Доход – появляется за пределами организации — приносят его удовлетворенные сотрудники.

 

 

Глава 2. Функции менеджера.

Управление — это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу. Питер Друкер

2.1. Управление как особый вид деятельности.

Управление — это эффективное достижение целей организации посредством планирования, организации, руководства и контроля организационных ресурсов.

Рис. 1. Функции менеджера

В процессе реализации своих функций менеджер вынужден принимать различные решения.

Рис. 2. Виды решений

Характерной особенностью общих функций является их взаимное проникновение друг в друга. Например, планирование организуется, координируется, стимулируется, контролируется, анализируется. Организация работы планируется, координируется, стимулируется, контролируется и т. д.

Взаимодействие элементов производства порождает множество задач управления, которые реализуются с помощью вполне определенных функций управления.

Взаимосвязь задач управления, функций и результатов их действия представлена в следующей таблице.

Таблица 1

Взаимосвязь задач, функций и результатов.

Общие задачи управления Общие функции Результаты (решения)
1. Планомерное развитие организации Прогнозирование и планирование Планы-прогнозы, стратегический план экономического, научно-технического, социального развития
2. Образование структурных подразделений общей системы управления Организация Утверждение структур производства и управления взаимосвязями Утверждение штатов, положений, инструкций и т.п.
3. Управление взаимодействием подразделений компании. Согласование действий подразделений и их руководителей Координация и регулирование Утверждение графиков взаимодействия и распорядка работ Утверждение стандартов обязательств, норм
4. Создание условий для эффективной, творческой работы и поддержание постоянной заинтересованности в результатах труда Мотивация Утверждение материальных и моральных стимулов к труду
5. Количественная и качественная оценка, а также учет результатов деятельности Проверка решений по развитию производства Контроль, учет, анализ Решения по результатам ревизий, проверок, учета анализа хозяйственной деятельности

 

2.1. Планирование.

План позволяет нам определить количество ресурсов и времени, необходимого для осуществления целей и увеличивает шансы достижения результата.

Для того чтобы снизить риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации, руководство принимает обоснованные и систематизированные перспективные плановые решения. Планирование на ближнюю перспективу помогает создать единство общей цели внутри организации.

План как система взаимосвязанных решений, направленных на достижение желаемого результата, предусматривает следующее:

  • Результат, желаемый для организации, выражается в целях и задачах.
  • Выбираются методы для достижения поставленных целей.
  • Цели и задачи увязываются с материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами.
  • Устанавливается связь плановой работы с конечной целью производства.

Цели должны быть сформулированы в соответствии с концепцией SMART.

В процессе планирования разрабатывается комплекс мероприятий с учетом возможностей эффективного использования ресурсов каждым производственным звеном. Благодаря планированию обеспечивается увязка между отдельными структурными подразделениями. Планирование должно быть связано с маркетинговой деятельностью, чтобы обеспечить регулирование производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке. На качество планирования оказывают влияние компетентность менеджеров всех уровней управления, их квалификации, а также информационное обеспечение.

Различают стратегическое, тактическое и оперативное планирование.

Целью стратегического планирования является комплекс проблем, с которыми организация может столкнуться в перспективе. На этой основе определяются показатели развития организации на плановый период. Цели долгосрочных планов реализуются через программы; годовые планы; планы прибылей. Программы закрепляются за подразделениями организации.

Среднесрочные (тактические) планы, как правило, охватывают период от одного до трех лет. В них отражаются количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов, сведения по производству, капиталовложениям и источникам финансирования.

Текущее (оперативное) планирование охватывает детальные разработки (по срокам от месяца до года) планов для организации в целом и ее отдельных подразделений. Текущий производственный план состоит из календарных планов (месячных, квартальных, полугодовых). В них детально конкретизируются цели и задачи, поставленные перспективными и среднесрочными планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей.

Практика бизнеса

Процесс централизованного планирования.

Процесс централизованного планирования в большинстве крупнейших фирм осуществляется «сверху вниз». Это означает, что плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления. Здесь определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития фирмы и предпринимаются попытки связать все звенья производственного механизма.

Рис. 1. Процесс централизованного планирования

Затем, на более низких ступенях управления, эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения, вплоть до дочерней компании и отдельного завода. Это уже чисто технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции.

После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждаются высшим руководством.

Такая организация процесса планирования свидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования в высшем звене управления материнской компании и, вместе с тем, предоставляет определенную самостоятельность производственным отделениям и дочерним компаниям в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы.

Чтобы иметь возможность правильно определить цели и задачи для каждого подразделения, высшее руководство должно располагать данными о состоянии и развитии каждого конкретного рынка и каждого отдельного продукта на рынке. Эти данные обычно содержатся в программах маркетинга, которые кладутся в основу разработки плана во всех подразделениях.

Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включает функциональные подразделения на разных уровнях управления. Высшее звено системы планирования составляют комитеты при Совете директоров (Плановые комитеты).

В них, как правило, входят представители высшего руководства фирмы, которые подготавливают решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики фирмы, выполняют координационные и аналитические функции, участвуют в формулировании основных целей и задач фирмы на длительную перспективу.

Подготавливаемые ими рекомендации выносятся на рассмотрение Совета директоров и после одобрения включаются в форме конкретных мероприятий в перспективный план развития фирмы. Можно сказать, что на этом уровне управления формируются исходные положения для оптимального распределения внутрифирменных ресурсов в течение определенного планового периода.

Благодаря стратегическому и текущему планированию формируются задачи финансово-хозяйственной деятельности на определенный период и конкретные способы их деятельности. В планах предусматриваются необходимые для осуществления задач материальные и финансовые ресурсы и методы их эффективного использования. Методология планирования предусматривает увязку целей с ресурсами, определение последовательности, средств и методов достижения целей.

 

2.2. Организация как функция менеджера.

Организация, как функция управления в компании охватывает главным образом исполнительскую и оперативную деятельность. Ее задача сформировать управляющую и управляемые подсистемы, установит конкретные параметры, режим работы подразделений, предприятия отношения между ними.

Функция организации охватывает всю систему управления. Ее особенностью по отношению к другим функциям является то, что она обеспечивает взаимосвязь и эффективность действия всех других функций.

Бизнес решение

Сколько уровней управления должно быть в компании?

В компании должно быть несколько уровней управления по вертикали (менеджеры низшего звена, менеджеры среднего звена, менеджеры высшего звена). Значит ли это, что в реальной организации также должно быть три уровня управления?

Конечно же, нет. Их может быть больше или меньше. Но при этом все три типа задач — стратегические, тактические, оперативные — все равно должны решаться в рамках имеющихся уровней управления.

Так сколько же уровней управления может быть на практике в реально существующих компаниях и организациях? Что касается минимального числа уровней управления, то здесь ответ очевиден — один. А вот максимальное число уровней управления может быть различным.

Как показывает практика, самые крупные компании в лучшие времена — в 60—70-е гг. XX века, период гигантомании — включали до 18—20 уровней управления. При этом неизбежно возникали проблемы, связанные с чрезмерной бюрократией, неповоротливостью, затягиванием принятия решений.

На сегодняшний день в условиях динамично развивающихся рынков и высокого уровня конкуренции во всех сферах бизнеса мобильность и гибкость структуры становятся необходимым условием выживания и развития. Поэтому наблюдается общая тенденция «разукрупнения» — число уровней управления даже в бывших крупнейших фирмах сокращается до 7—8 (например, за счет выделения самостоятельных подразделений).

За счет этого менеджеры компаний быстрее откликаются на требования рынка, ставят новые задачи, а самое главное — обеспечивают их выполнение.

 

Организация выступает как вид деятельности, которая направлена на разработку и утверждение схем и структур управления, должностных инструкций, положений, других нормативных документов.

Функция организации заключается в установлении временных и постоянных взаимоотношений между всеми подразделениями. Она определяет порядок и условия функционирования предприятия.

Существует два пути реализации этой функции: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Через административно-организационное управление определяется структура, устанавливаются взаимосвязи, распределяются функции между подразделениями, делегируются полномочия и устанавливается ответственность между работниками аппарата управления.

Оперативное управление заключается в постоянном сравнении достигнутых результатов с показателями текущих планов.

2.3. Делегирование полномочий.

Для того чтобы эффективно справляться с поставленными задачами менеджер должен уметь делегировать полномочия.

Когда имеет смысл делегировать полномочия?

  1. Когда для квалифицированного выполнения задачи Вам не хватает знаний, умений или опыта.
  2. Когда работа рутинная.
  3. Когда задание может способствовать профессиональному росту Ваших подчиненных.
  4. При большом объеме работе.

Рассмотрим основные этапы делегирования.

Рис. 3. Основные этапы делегирования

Этапы делегирования

  1. Определить цели делегирования. (Если задачу надо выполнить срочно и сотрудник ранее не сталкивался с такими задачами, то руководителю лучше сделать это самому – больше времени уйдет на объяснение цели и задач).
  2. Определить задания для делегирования. Определите свою рабочую нагрузку, чтобы понять, что делегировать и что выполнить самостоятельно.
  3. Выбрать наиболее подходящего сотрудника. Проанализируйте возможности и способности каждого из сотрудников. Его занятость, опыт, самостоятельность. После этого назначьте ответственных и установите сроки исполнения.
  4. Обсуждение задания с сотрудником. Главная цель обсуждения (дискуссии) по делегированию — четко объяснить задание и получить обязательство сотрудника(ов). Назначьте личную встречу с человеком, которому вы собираетесь делегировать задание. Определите, кто еще будет вовлечен в выполнение задания, и опишите роли каждого исполнителя. Определите материалы и физические ресурсы, необходимые для задания и убедитесь в их доступности.
  5. Контроль исполнения. Определите формы и даты контроля. Установите временные точки, когда Вы будете контролировать выполнение задания. Назначьте дату совещания, на котором будет рассмотрено продвижение задания. Установите систему регулярных отчетов (например, встречи раз в неделю или раз в месяц, отчеты раз в месяц).
  6. Подведение итогов. Проведите оценку вместе с сотрудником. Сравните достигнутые результаты с поставленными заранее стандартами. Избегайте критики и обвинений, обсудите, какие поправки будут необходимы в будущем.

Различают несколько подходов к делегированию:

  1. Делегирование задания. Это простейший подход и хорошая стартовая точка для новичков в делегировании. Подразумевает делегирование отдельных заданий или их частей вашим сотрудникам (написать отчет, составить план встречи).
  2. Делегирование проекта. Проект включает в себя группу заданий, направленных на достижение определенной цели. Он имеет более широкие границы делегирования и сотрудники, выполняющие эти задания, должны нести большую ответственность (проект сотрудничества с партнерами, проведение оценки персонала).
  3. Делегирование функции. Это делегирование для менеджеров с большим количеством сотрудников. “Функция” — это группа заданий или проектов, которые относятся к одному виду деятельности. В этой модели, функция передается одному сотруднику, который предоставляет своевременную информацию (делегировать один раз в три месяца проводить тренинги, участвовать в собраниях)

Делегирование задач позволяет выполнять широкомасштабные проекты, получать синергический эффект от работы специалистов, разгружает менеджера от оперативной работы. Почему же ряд менеджеров боится делегировать полномочия? Здесь может быть несколько причин: неумение передать полномочия, непонимание задачи, желание все сделать самому, неуверенность в компетенции сотрудников, боязнь поделиться властью. Но сотрудник тоже не всегда готов принять новые полномочия. И причины отказа от полномочий связаны с низкой мотивацией, неуверенностью в своих силах, недоверием к начальнику и его компетенциям, перегруженностью на основном рабочем месте.

Важно помнить, что при делегировании полномочий ответственность за выполнение задачи в целом остается на менеджере!

 

2.4. Мотивация.

Огромное значение для достижения целей организации имеет использование функции мотивации. Под мотивацией понимается процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организация.

Существуют много мотивационных теорий. Мы рассмотрим те из них, которые имеют практическое применение.

Для осуществления мотивации прежде всего необходимо определить потребности людей. А. Маслоу разделил человеческие потребности на пять групп по приоритетности их удовлетворения:

  1. физиологические – потребности в воде, еде, жилище;
  2. безопасность и уверенность в будущем. Защита от физических и физиологических опасностей и уверенность, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем;
  3. социальные — социальное признание, взаимодействи;
  4. уважение – самоуважение, личные достижения, признание, уважение со стороны окружения;
  5. самовыражение — реализация своих потенциальных возможностей.

Рис. 4. Пирамида потребностей Маслоу.

Первые две группы — первичные потребности, остальные — вторичные, удовлетворить которые человек стремится после удовлетворения первичных. Из теории Маслоу следует, что с ростом материального благосостояния и стабильности в обществе на первый план выступают вторичные потребности.

В процессе изменения жизненных условия и приоритетов потребности людей меняются. Поэтому руководителю необходимо следить за способами мотивации в каждом конкретном случае. Чтобы упростить эту задачу в организации следует создать систему мотивации, которая будет готова удовлетворять потребности разного уровня.

Таблица 2

Виды потребностей по А.Маслоу и способы их удовлетворения.

Виды потребностей Способы удовлетворения в организационной системе мотивации
Физиологические Рыночный уровень зарплаты, премирование, организация питания, соцпакет
Безопасности Медицинское страхование, соцстрахование, оборудованное безопасное рабочее место, охрана труда, охрана помещений, пожарная безопасность, своевременная оплата труда
Социальные Участие в работе проектных групп, производственных ячеек, организация профсоюзов, корпоративные собрания, кружки по интересам
Уважения Карьерное продвижение, возможность обучать новые кадры, премирование, благодарности и награды, возможность руководить проектом, присвоение звания «лучший по профессии»
Самовыражения Поощрение инициативы, работа в проектных группах

Все люди абсолютно разные по материальному положению, воспитанию, уму, культуре, интересам и т. п., поэтому существует множество разнообразных потребностей и целей. По-разному люди и ведут себя по достижении этих целей. Поэтому нельзя предложить какой-то один «лучший» способ мотивации. То, что приемлемо для одного, может быть абсолютно неподходящим для другого. Удовлетворению мотивации мешает также динамизм организации. Постоянные изменения в организационной структуре, технологии производства, кадровые перемещения — все это усложняет процесс мотивации. Для побуждения работников к активной деятельности применятся вознаграждение. Применительно к мотивации вознаграждение имеет более глубокий смысл, чем деньги, выгода или удовольствия. Вознаграждение — это все то, что человек считает ценным для себя. Но ценности у каждого человека свои. Портфель с долларами цивилизованным человеком будет воспринят как финансовое вознаграждение. Но для дикаря — более ценным окажется сам портфель.

Различают внутреннее и внешнее вознаграждение. Внутреннее вознаграждение человек получает от самой работы. Это удовольствие от общения с сослуживцами, чувство достижения результата, удовлетворения от полезности произведенного продукта. Внутреннее вознаграждение обеспечивается путем создания хороших условий труда и точной постановкой задачи.

Внешнее вознаграждение дает организация (предприятие, фирма). Оно может выступать в виде, как материального, так и морального вознаграждения. Материальное— зарплата, дополнительные выплаты, премии, оплата определенных расходов. Моральное присвоение звания «лучший работник», похвала, отметка в приказе и др.

Все же в условиях управления людьми следует исходить из того, что четкого разграничения потребностей не существует. Кроме того, руководитель должен учитывать индивидуальные качества людей. Особенно следует учитывать прошлый опыт, который оказывает доминирующее влияние на потребности в настоящем.

Другой исследователь Д. МакКлелланд считал, что мотивация должна основываться на трех потребностях: власти, успехе, причастности. Эта теория в какой-то мере схожа с теорией Маслоу. Так, потребность власти и успеха у Маслоу — это самовыражение и уважение. Потребность в причастности — это социальные потребности.

Еще одна модель мотивации была разработана Ф. Герцбергом. Он выделил два фактора процесса побуждения себя и других к деятельности: гигиенические и мотивационные. Гигиенические факторы — это, по мнению Герцберга, зарплата, оснащение, обустройство и чистота рабочего места, психологический климат в коллективе, условия работы. При отсутствии или при недостаточном наличии этих факторов возникает ощущение неудовлетворенности работой. Но если их достаточно, то они не мотивируют сотрудника на улучшение результатов работы. К мотивационным факторам Герцберг относит успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокую степень ответственности, возможности творческого и делового роста. Их наличие побуждает к эффективной деятельности.

 

2.5. Контроль.

Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещений об их результатах важно только как средство достижения цели.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения планов, то их строгое выполнение – способ убедиться, что все развивается в нужном направлении.

Предварительный контроль состоит в написании четких должностных инструкций, формулировании целей для подчиненных, грамотном подборе кадров, предварительном продумывании возможных вариантов и негативных последствий, составлении бизнес плана, календарного плана, финансовой сметы, предварительного баланса и пр. Применяется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ. Он включает регулярную совместную проверку соответствия сделанного намеченному. Чтобы упростить текущий контроль следует заранее наметить даты проверок. По результатам проверки внести корректирующее воздействие.

Заключительный контроль. Осуществляется после выполнения работы. Дает возможность понять, насколько реалистичны были планы, что следует доделать и что учесть в будущем при планировании подобной работы.

Практика бизнеса

Контроль как обратная связь.

Часто на практике контроль для многих менеджеров и их подчиненных сводится лишь к возможности наказания, если реальное положение вещей оказывается хуже намеченных результатов. Это оборачивается тем, что подчиненные боятся действовать, боятся рисковать, боятся совершить ошибку, поскольку в случае неудачи их ожидает строгое наказание.

В конечном итоге подавление инициативы и творческого поиска приводит к тому, что в организации прекращается выдвижение новых идей, методов работы, нестандартных решений проблем.

По сути же своей контроль не означает наказание, а лишь является обратной связью, благодаря которой менеджеры могут корректировать предпринимаемые действия и наладить процесс работы так, чтобы наиболее эффективно использовать имеющиеся ресурсы для получения желаемых результатов.

Чтобы критика была конструктивной (действительно помогала решить проблему, а не провоцировала конфликт), нужно придерживаться нескольких простых, но важных принципов.

Своевременность критики подразумевает быструю обратную связь по «горячим следам» (по возможности, как можно быстрее после того, как вы узнали о проблемах). Если критика откладывается, то потом она вызывает обиды и часто воспринимается как сведение личных счетов («А что же вы раньше молчали?»).

Краткость обеспечивает разговор по сути вопроса. Ведь пространное объяснение промахов обычно вызывает у человека реакцию отвержения, он начинает искать внешние причины, а не берет ответственность на себя.

Подчеркнем, что специалисты рекомендуют укладываться с высказыванием критических замечаний в интервал 30 секунд.

Обсуждать при этом надо только проблему («в отчете не хватает информации по задолженности клиентов»), а не личность («вы абсолютно безответственный работник»). Иначе последующий разговор приведет к конфликту, а проблема так и не будет решена.

По возможности найдите время и место, чтобы высказать критические замечания без свидетелей. Тогда подчиненный сможет сосредоточиться на задании, а не на своем самолюбии. Люди очень болезненно воспринимают любую критику на людях.

 

По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к запланированным.

Благодаря контролю организация имеет возможность устранять помехи на пути выполнения плановых заданий, менеджеры могут корректировать предпринимаемые действия и наладить процесс работы так, чтобы наиболее эффективно использовать имеющиеся ресурсы для получения желаемых результатов.

2.6. Ситуационное руководство.

Руководитель может применять разные стили руководства в зависимости от зрелости подчиненных. Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию руководства в которой, они предусмотрели разные типы зрелости исполнителей и поведения руководителя.

Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп это способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Руководитель может менять свое поведение в зависимости от зрелости лица или группы. Зрелость оценивается по стремлению к достижению цели, способности нести ответственность за поведение, а также уровню образования и опыта работы с ранее полученными заданиями.

Это интересно

Какой должен быть стиль руководства?

Стиль руководства во многом зависит от личностных характеристик руководителя.

Простой пример: в связи с производственной необходимостью нужно усилить склад на три дня работниками офиса. Один руководитель обговорит с коллективом сложившуюся ситуацию, сделает акцент на проявление инициативы работниками по решению проблемы. А другой издаст приказ по фирме с указанием сотрудников, которым предписано в связи с производственной необходимостью выехать на склад для осуществления работ.

Упрощенное понимание сути трех стилей состоит в том, что авторитарный стиль позволяет контролировать происходящее, демократический создает все условия для проявления инициативы, а либеральный стиль пускает работу на самотек.

Такой примитивный взгляд часто мешает менеджеру выбрать действительно эффективный стиль руководства в той или иной ситуации.

Если руководитель кричит на подчиненных, то это еще не авторитарный стиль. А если менеджер в курсе семейных дел своих сотрудников, то это еще не демократический стиль. И если подчиненный не выполнил вашего поручения, то тут дело не в либеральном стиле Вашего руководства.

 

Ниже приведены четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей:

  1. Директивный стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую – на человеческие отношения. Он годится для подчиненных с низким уровнем навыков и высокой мотивацией. Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.
  2. Стиль коучинг – подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован как на задачу, так и на отношения. В этой ситуации подчиненные не хотят принимать ответственность, на себя и не обладают достаточным уровнем навыков. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание.
  3. Стиль поддержка характеризуется умеренно высокой степенью зрелости: высоким уровнем навыков и переменной мотивацией. Для руководителя самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний.
  4. Доверяющий стиль характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

 

Глава 3. Лидерство. Влияние лидерства на эффективность деятельности организации.

 

3.1. Лидерство и изменения в организации.

Тема лидерства в современном бизнесе вызывает высочайший интерес. И это объяснимо. Условия жесткой рыночной конкуренции заставляют компании очень активно и быстро приспосабливаться к стремительно меняющимся запросам клиентов. Компания должна быть очень гибкой к изменениям. А изменения, как известно, вызывают у человека состояние стресса и тревоги. Именно здесь и необходима опора – лидер, способный «сдерживать» беспокойство и вдохновлять к победам.

Рассмотрим, как осуществляется в компании процесс изменения.

Рис. 1. Процесс изменений

Люди устроены таким образом, что они активно сопротивляются изменениям. И это сопротивление вызвано рядом страхов.

  • Страх потери контроля, власти, влияния, авторитета, уважения.
  • Страх потери позиции.
  • Страх потери отношений или возможности социализации.
  • Ощущение того, что издержки изменения не стоят итоговых выгод.
  • Слишком много неопределенности в связи с изменением.
  • Озабоченность компетентностью; отсутствие уверенности в способности адаптироваться к изменению.
  • Озабоченность тем, что изменение приведет к большему объему и более тяжелой работе.
  • Эмоциональные, а не рациональные реакции.

Мы с Вами на рисунки видим, что переход от старого к новому вначале рождает слухи, озабоченность, беспокойство, шок, депрессию и сопротивление. И только затем наступает обдумывание ситуации, ее принятие и переход к новому.

Рис. 2. Преодоление сопротивлений к изменению

Чтобы облегчить сотруднику восприятие нового в практике менеджмента существует десять шагов реализации успешного изменения.

  1. Проанализировать организацию и предлагаемое изменение. Оценить текущие политики и системы с точки зрения поддержки ими изменения.
  2. Сформировать в коллективе разделяемое видение и общее направление действий, построить коалицию сторонников и поддерживающих видение.
  3. Отделиться (отмежеваться) от прошлого.
  4. Создать ощущение срочность изменения.
  5. Поддерживать роль сильного лидерства. Необходимо определиться, кто отвечает за процесс изменения и помочь этому человеку эффективно его реализовать.
  6. Выстроить линию политического спонсорства (поддержки).
  7. Разработать план внедрения и наделите людей правом участие на местах, инновации и контроль деталей.
  8. Создать структуры, обеспечивающие изменение.
  9. Объяснить, обучить, натренировать и вовлечь людей. Менеджеру надо отмечать успехи сотрудников, сопровождать изменения продуманной системой мотивации.
  10. Поддерживать и институционализировать изменения. Разработать соответствующие стандарты, показатели и механизмы обратной связи.

Изменения в компании происходят постоянно. Изменения неизбежны. Процессом изменений в компании управляет Лидер.

Кто же такой лидер? Какими характеристиками и компетенциями он обладает? Это врожденная характеристика или её можно приобрести в процессе развития?

Лидерство – это попытка руководителя, используя разные источники власти и свой собственный набор навыков, повлиять на группу людей и направить их усилия для достижения общей цели.

 

3.2. Подходы к изучению лидерства и стилей руководства.

Существует три подхода в теории изучения лидерства: личностный, поведенческий и ситуационный.

Личностный подход как самый ранний этап изучения вопросов лидерства основывается на анализе качеств, необходимых руководителю — лидеру для эффективного управления. Согласно личностному подходу, лидеры имеют какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не изменяющихся со временем качеств, отличающих их от «нелидеров». Так в свое время родилась теория лидерских качеств. В частности, американский исследователь Тид в 1935 г. опубликовал книгу «Искусство лидерства», в которой составил следующий перечень наиболее существенных качеств лидера:

  • Физическая и эмоциональная выносливость
  • Понимание назначения организации и направления ее деятельности
  • Энтузиазм
  • Дружелюбие, приязнь и расположение других
  • Порядочность

Сторонники личностного подхода разработали множество вариантов количества лидерских качеств. Среди них Р. Стогдилл (1948 г.). А вот Уоррену Беннису принадлежат исследования лидерства в рамках сравнительных характеристик менеджера и лидера. Три составляющих лидерства Беннис определил так:

  • Направляющий образ
  • Страсть
  • Цельность

Беннис предложил сравнительную таблицу демонстрирует некоторых отличительные черт лидерства.

Согласно Беннису, менеджер явно отличается от лидера функциями. Беннис ставит образное руководство во главу угла и подчеркивает различие между лидером и менеджером. Некоторые исследователи лидерства считают, что Беннис недооценивает роль хорошего менеджера в жизни организации. Ведь большинству менеджеров сегодня приходится исполнять обе роли: и харизматическую, и архитектурную. В харизматической роли лидер рисует лучшее будущее и воодушевляет людей.

Эффективные харизматичные лидеры затрагивают людей за живое, влияют на их эмоции. А вот в архитектурной роли лидер обращается к вопросам, связанным со структурой компании и системами контроля и процесса. Для реализации своего видения компании руководитель должен адаптировать её систему мотивации и контроля для поощрения желаемого отношения и поведения. А также дополнить структуру компании, чтобы воплотить ценности, стоящие за идеологией компании.

 

Поведенческий подход.

Концепции, основанные на поведенческом подходе, рассматривают лидерство как набор образцов привычной манеры поведения руководителя по отношению к подчиненным с целью влияния на них и побуждения к достижению целей организации.

К наиболее известным концепциям поведенческого подхода относятся три стиля лидерства по К. Левину, исследования университета штата Огайо (США), исследования Мичиганского университета (США), Управленческая решетка менеджмента Р. Блейка и Дж. Моутон, четыре системы лидерства по Р. Лайкерту, концепция вознаграждения и наказания.

Одним из первых описание стилей лидерства дал немецкий психолог Курт Левин (1890 – 1947), выделивший авторитарный, демократический и пассивный стили. Для выявления факторов, влияющих на групповую деятельность, он создал две экспериментальные группы. Группы состояли из детей 10-12 лет, делающих театральные маски. Руководителем в группах был один и тот же экспериментатор, использовавший два стиля – авторитарный и демократический. Выяснилось, что эти стили по-разному оказывали влияние на атмосферу в группах, самочувствие, настроение ребят и результативность их работы. В дальнейшем руководитель использовал либерально-попустительский стиль, который оказался самым неэффективным.

Эксперимент позволил Левину сделать следующие выводы:

  • «Вне руководителя». Существует множество возможных методов воздействия на людей. Овладение этим полем – одна из задач профессиональной деятельности руководителя.
  • «Стилевая бедность». Нежелательная болезнь в этой профессии. Стиль руководителя складывается с двух сторон: со стороны особенностей личности руководителя и со стороны специфики группы (коллектива). В стиле своеобразно находят отражение потребности управляемого объекта. Поэтому важно уловить их в используемых формах и методах.
  • Не существует хороших и плохих стилей управления. Каждый стиль применительно к данным условиям, ситуации или объекту имеет свои плюсы и минусы. Соотношение между ними весьма важно для результатов управления.

Это интересно

Директивный стиль. Нормативный подход.

Клод Бебеар, президент AXA Group, международной страховой компании со штаб – квартирой во Франции, стремясь к единству приоритетов, поведения и целей, изобрел специальный язык, состоящий из особых слов и символов. Им пользуются 50 тысяч сотрудников организации из 12 стран мира.

В этом словаре, например, есть такие выражения, как «ударное действие» и «ловушка инертности». Первый оборот рекомендуется использовать всем сотрудникам (независимо от отдела и страны) для обозначения оперативного исполнения какого – либо решения, а второй – для описания ситуации, в которой оказываются люди, не склонные к переменам.

По мнению Бебеара, смысл создания общего корпоративного языка в том, чтобы образовать коллектив единомышленников, свободно и доходчиво обменивающихся информацией.

Специальный язык Аксанетика преподается тысячам сотрудников в корпоративном университете. Употребление и строгое соблюдение корпоративного языка жестко контролируется, а за нарушение использования в рамках корпорации безжалостно наказывают.

В сложившейся конкурентной ситуации компании было не до творчества — средством выбора стали жесткие директивы и контроль. И это привело компанию к результату.

Таким образом, Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно более зависимое и покорное поведение.

По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем выполненной работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение чего?

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков другим ученым искать стиль поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

Авторитарный Либеральный Демократический
Природа стиля
Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера. Прерогатива в установлении целей и выборе средств их достижения. Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху. Воздействие лидера на потребности подчиненных низших уровней. Применение угроз и оказание психологического давления на подчиненных. Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера. Принятие решений раздельно по всем уровням управления с привлечением исполнителей. Коммуникация активно осуществляется в двух направлениях. Воздействие лидера на потребности подчиненных более высокого уровня. Обеспечение лидером нормальных условий для работы подчиненных. Снятие лидером с себя ответственности и самоотстранение о власти в пользу группы. Предоставление группе возможности самоуправления. Коммуникация в основном строится на «горизонтальной» основе. Недостаточная требовательность к нарушителям дисциплины, к неисполнительности, низкой квалификации. Лидер находится под влиянием подчиненных.
Сильные стороны
Приверженность оперативности и порядку, возможность предсказания результатов, организованность Усиление мотивации работы персонала посредством его участия в управлении Позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства лидера
Слабые стороны
Имеется тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы Реализация демократического стиля требует продолжительного времени Группа может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства

 

В начале 80 – х годов появилась концепция «Управленческой решетки», созданная американскими психологами Робертом Блейком и Джейн Моутон. Эффективность стиля руководства, согласно концепции Блейка – Моутон, определяется двумя критериями: «забота о человеке» и «забота о производстве».

Рис. 3. Управленческая решетка Блейка-Моутон

Рассмотрим основные стили руководства, представленные в управленческой решетке.

1,1 Обедненное управление. Страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения. Как правило в таких организациях работают те сотрудники, которые не могут найти более подходящее место работы или пенсионеры.

1,9 Дом отдыха. Руководитель сосредотачивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботиться об эффективности выполнения заданий. В таких организациях постоянно проводятся корпоративные вечеринки, уделяется внимание повышению квалификации сотрудников, но низкая производительность труда.

9,1 Авторитет – подчинение. Руководитель очень заботиться об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Этот стиль больше соответствует авторитарному стилю управления.

5,5 Организация. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую организацию

9,9 Команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. И это обеспечивает и высокий моральный настой, и высокую эффективность.

Руководители часто совершают колебание между стилями 1,9. (управление отношениями) и 9,1. (управление на основе производственных задач). Блейк и Моутон исходили в своем учении из того, что самым эффективным стилем руководства является поведение в стиле 9,9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но, при этом, считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяют всем руководителям приближаться к стилю 9,9. и повышать эффективность своей работы.

Ситуационный подход.

Согласно модели ситуационного подхода «путь-цель» Теренса Митчела и Роберта Хауса — руководитель, организуя подчинённых на осуществление поставленных целей, воздействует на пути достижения этих целей. Он изыскивает возможности к тому, чтобы сделать пути достижения своих целей лёгкими, выгодными, стремится показать личную выгоду подчинённых от достигнутого результата. Способы влияния руководителя на подчинённых для достижения цели — это:

  • Разъяснение того, что ожидается от подчинённого.
  • Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.
  • Направление усилий подчинённых на достижение цели.
  • Формирование у подчинённых таких потребностей, которые могут быть удовлетворены.
  • Удовлетворение потребностей подчинённых, когда цель достигнута.

В модели «путь-цель» рассматриваются несколько стилей руководства.

Стиль поддержки – аналогичен стилю, ориентированному на человека и человеческие отношения. Руководитель заботится о статусе, благополучии и потребностях подчинённых. Общение руководителя с подчинёнными «на равных»: просто и дружелюбно.

Инструментальный стиль – аналогичен стилю, ориентированному на работу и на задачу. Подчинённые получают конкретные указания. Руководитель составляет графики, поддерживает стандарты, правила и процедуры, требуя их чёткого исполнения.

Стиль, поощряющий участие – руководитель делится информацией с подчинёнными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Акцентирует внимание на консультации.

Стиль, ориентированный на достижения – характеризуется постановкой перед подчинёнными напряженной цели и ожиданием того, что они будут работать в меру всех своих возможностей. Руководитель требует от подчинённых работать в полную меру возможностей и одновременно убеждает их, что это им по силам.

Стиль руководства, способы и методы управления, наиболее соответствующие ситуации, предпочитаемой подчинёнными, зависят от их личных качеств и от условий среды. Если у подчинённых имеется большая потребность в самоуважении и высоко чувство принадлежности к фирме – предпочтительнее поддержка. Однако если у сотрудников существует сильная потребность в самовыражении и автономии, то предпочтительнее инструментальный способ управления.

Модель ситуационного лидерства Поля Херси и Кена Бланшара очевидно демонстрирует, что наиболее эффективные стили лидерства зависят от зрелости исполнителей, их способности нести ответственность за свое поведение, желания осуществить поставленную цель, а так же от образования и опыта в решении конкретных задач. Причем зрелость исполнителей зависит от конкретной задачи и определяется руководителем.

Рис. 4. Стили лидерства

 

Согласно матрице — S1, S2, S3, S4 обозначают стили лидерства.

 

3.3. Тип власти руководителя.

Факторы, влияющие на эффективность деятельности организации, многочисленны. Одним из них, несомненно, является то, какой тип власти избран руководителем и насколько эффективно в компании используется власть. Однако наряду с формальной властью в организации существует неформальная власть. Неформальная власть в компании проявляется в информационно – коммуникативной внутрифирменной структуре. Политические игры во власть сегодня присущи многим организациям.

Организационный феномен власти ассоциируется, как правило, с жесткими требованиями руководителя компании. Требованиями, которым необходимо подчиняться. Личная власть руководителя проявляется через использование различных ресурсов, например, социально – психологических, административных, экономических. Эти ресурсы являются мотивационными факторами, которые оказывают влияние на поведение сотрудников как в виде добровольного подчинения требованиям руководителя, так и в виде вынужденного подчинения.

Основные определения власти:

  • потенциальная возможность влиять на поведение, изменять ход событий, преодолевать сопротивление, заставлять людей делать то, что они не стали бы делать при других обстоятельствах;
  • потенциальная возможность мобилизовать ресурсы для реализации чего – либо без оглядки на любое организационное противодействие;
  • способность достигать чего – либо вопреки воле и сопротивлению других, способность выигрывать в политических баталиях и обходить оппозицию;
  • неформальные полномочия.

Основные типы источников власти:

  1. Власть, основанная на поощрении. Мотивационная сила власти определяется тем, есть ли у человека возможность или ресурсы, которые можно использовать для поощрения других. В данном случае объект применения власти является ключевой фигурой, который должен ценить это вознаграждение. Если менеджеры предлагают то, что по их мнению, является вознаграждением, а подчиненные этого не ценят, то принято считать, что у менеджера нет власти, основанной на вознаграждениях.
  2. Власть, основанная на наказании. Мотивационная сила власти определяется страхом наложения наказания на подчиненных (увольнения, понижения в должности, сокращения зарплаты, штрафы, лишение привилегий и проч.). Власть основана на ожидании людей, что они будут наказаны, если не подчиняться воле лица, наделенного властью.
  3. Власть, основанная на легитимности. Мотивационная сила власти определяется тем, насколько властному лицу удается осуществить такую регламентацию поведения подчиненных, которая необходима для достижения результатов и на исполнении которой он настаивает как правомочное лицо. Легитимность власти определяют: а) культурные ценности общества; в) наличие признанной социальной структуры; с) представитель влиятельного лица или группы.
  4. Власть, основанная на уподоблении. Референтная власть. Тесно связана с желанием некоторых людей ассоциироваться с лицом, обладающим властью (его ресурсами или личными качествами), имеющими привлекательность и солидное положение в обществе.
  5. Экспертная власть. Мотивационная сила власти проявляется в том, насколько другие люди ценят опыт и знания, которыми обладает претендент на власть. Экспертная власть селективна. Её носитель должен вызывать доверие, иметь репутацию честного и прямого человека, соответствовать занимаемой должности, приносить практическую пользу.

Часто встречаются ситуации взаимосвязи источников власти, когда, например, руководитель, обладающий референтной властью, использует власть, основанную на принуждении. Или так называемая ситуационная власть, когда в зависимости от ситуации и уровня мотивационных потребностей группы можно менять модель власти.

 

В процессе реализации власти активно задействуются взаимные отношения между носителем власти и объектом. Здесь необходимо учитывать ряд факторов.

  1. Пол. Принято считать, что женщины более склонны поддаваться влиянию. Надо отметить, что различия между полами в последнее время проявляются все слабее. И это сказывается и в других аспектах взаимоотношений, и в реализации власти.
  2. Возраст. Подверженность влиянию, как утверждают ученые, растет примерно до 8 – 9 лет. Уменьшается по мере приближения к юности и остается неизменной впоследствии.
  3. Культура. Результаты исследований показывают, что наиболее подвержены влиянию азиатские культуры, основные ценности которых – преданность, согласие, единообразие. Это менее заметно выражено у европейских культур, где упор делается на ценности индивидуализма, разнообразия мнений, различия.
  4. Неопределенность. Общеизвестно, что чем менее люди уверены в правильности своих поступков, тем больше вероятность того, что на них удастся повлиять и изменить поведение.
  5. Интеллект. Принято считать, что более интеллектуальные люди охотнее слушают других.
  6. Личностные качества. Очень высока вероятность влияния на людей с психологическими проблемами, низкой самооценкой. Эта группа людей более доверительна и ярко испытывает потребность в аффилиации.

Практика бизнеса

Почему уволили «совесть компании»?

В одном из холдингов было 25 подразделений, и роль коммуникатора спонтанно брал на себя менеджер материально – хозяйственного отдела. Он был очень авторитетным человеком, чувствительным к мнению других. Через него можно было быстро узнать, что и где происходит. Он помогал тем самым ориентироваться в кулуарной «контактной сети», выстраивать отношения с ключевыми фигурами. Его называли «совестью фирмы». Менеджер гордился этим, поскольку прошёл трудную жизненную школу, овладев многими смежными профессиями. Будучи уже в возрасте, он имел право на свои оценки тех ситуаций, которые возникали в компании.

А в компании постоянно умирал творческий дух. Многие профессионалы начали увольняться. И он всё более становился главным связующим звеном. На его оценки ориентировались многие из тех, кто испытывал потребность в обновлении положения дел. Но они – то и сослужили ему плохую службу: однажды все узнали, что он будет через неделю уволен. Все были поражены: «Почему?». Президент принял решение держать всех в страхе перед возможными увольнениями. Так и получилось. Президент сам стал часто бывать в подразделениях. Но в «контактную сеть» не попал: теперь работники уже говорили друг другу что-то шёпотом, а потом появились доносчики.

Этот кейс демонстрирует явный пример Лидерства и Власти в организации.

 

3.4. Развивающее лидерство.

Такое качество, как лидерство, которое инициирует, поддерживает и влияет на все ключевые аспекты организации: стратегию, клиентов, процессы, людей.

Рис. 5. Виды лидерства

Рассмотрим более подробно эти виды лидерства.

Лидерство стратегическое.

  • Разработка Плана реализации для перевода видения в действия
  • Выявление критических факторов успеха
  • Выявление ключевых стратегических рабочих процессов
  • Приведение в соответствие всей работы организации
  • Разработка систематического процесса контроля
  • Измерение и контроль результатов

Лидерство, управляемое потребителями.

  • Выявление Стратегических потребителей
  • Определение Факторов удовлетворения потребителя
  • Сбор и использование данных о потребителях
  • Измерение и результатов

Лидерство, ориентированное на людей.

  • Выявление необходимых компетенций
  • Определение текущих уровней
  • Разработка и реализация плана для ликвидации разрывов
  • Создание и приведение в соответствие системы вознаграждений
  • Измерение и контроль результатов

Процесс – ориентированное лидерство.

  • Выявление ключевых процессов
  • Перепроектировка ключевых процессов
  • Процесс постоянных улучшений
  • Измерение и контроль результатов

Для поддержки и развития вышеперечисленных ключевых структур бизнеса мы говорим о развивающем Лидерстве. Развивающий лидер, это тот, кто основное внимание уделяет развитию людей и организации, которыми он/она руководит.

Развивающий лидер аналитичен, склонен к сотрудничеству, предан делу, практичен. Он демонстрирует следующее поведение: советник, конкурент, дипломат, наставник, сконцентрирован и склонен к поддержке.

Ключевая деятельность развивающего лидера:

  1. Лидирует с ясной целью
  • Обеспечить согласие с целями
  • Периодически отслеживать результат
  • Привлекать внимание к целям в случае отклонения от них.
  1. Побуждает других к участию
  • Интересоваться другими мнениями
  • Слушать
  • Демонстрировать понимание
  • Задавать вопросы, способствующие участию
  1. Стремится к консенсусу
  • Искать общие интересы
  • Конфронтировать конструктивно
  • Концентрироваться на проблемах, а не личностях
  • Использовать техники вовлечения, такие как мозговой штурм
  1. Направляет процесс
  • Использовать постоянную обратную связь и коммуникацию
  • Предлагать альтернативы и мыслить идеями
  • Поддерживать концентрацию на работе и целях, а не на личных качествах
  • Праздновать успехи
  • Относиться к неудачам как к урокам

Глава 4. Организационное поведение. Формирование групп и команд.

4.1. Группа и команда. Основные отличия.

Идет много споров о том, что представляет собой группа, а что – команда. Часто мы используем эти термины как взаимозаменяемые. Однако между ними есть существенная разница. Каковы сходства и различия группы и команды?

Когда двое или более людей проводят достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, они постепенно начинают психологически осознавать и существование друг друга. Время, требующееся для такого осознания, и степень осознания очень сильно зависят от ситуации и от характера взаимосвязи людей. Однако, результат такого осознания практически всегда один и тот же. Осознание того, что о них думают и чего-то ждут от них другие, заставляет людей некоторым образом менять свое поведение, подтверждая тем самым существование социальных взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей становится группой.

Каждый человек может одновременно принадлежать нескольким группам: семейным, дружественным, студенческим, профессиональным и др.

Относительно организации можно сказать, организация любого размера состоит из нескольких групп. Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления). В каждом из многочисленных отделов большой организации могут существовать десятки уровней управления.

Производство на заводе можно разделить на более мелкие подразделения, например, сортировки, сборки, упаковки. Эти производства в свою очередь можно делить и дальше. Например, производственный персонал, занимающийся упаковкой, можно разделить на 2 различных коллектива по 7 — 10 человек, включая мастера.

Таким образом, большая организация может состоять буквально из сотен или даже тысяч малых групп.

Эти взаимозависимые группы представляют собой блоки, образующие организацию как систему. Организация в целом сможет эффективно выполнить свои стратегические задачи при условии, что задачи каждого из ее структурных подразделений определены таким образом, чтобы обеспечивать деятельность друг друга. Кроме того, группа в целом влияет на поведение отдельной личности.

Таким образом, чем лучше понимает руководитель, что же представляет собой группа и факторы ее эффективности, тем лучше он владеет искусством эффективного управления группой.

Рис. 1. Место групп в организации

Группа – это некоторое количество людей, которые взаимодействуют друг с другом, психологически осознают друг друга и воспринимают себя как группу.

Давайте представим разницу между группой и командой на примере. Заглянем в организацию и рассмотрим финансовый отдел. Финансовый Инспектор возглавляет управляющую финансовую команду. Члены команды работают вместе над общими целями и задачами, регулярно встречаются и имеют четко обозначенные роли и обязанности. Финансовый инспектор в свою очередь собирается с коллегами своего уровня в группу, которая указывает общее направление стратегии. Собрания раз в полгода. Текущих совместных целей и задач нет.

Однако для того чтобы в конечном итоге потребитель получил некую ценность или определенный набор услуг, необходима высокая степень координации между специалистами в различных областях. Понимая и разделяя общие цели, группа людей, осознающая психологически друг друга как группу, уже становится командой.

Перечислим основные критерии эффективности работы команды (в отличие от группы), это:

  • Задача, планирование, постановка целей Четкость целей является мотивирующим фактором для всей команды. Чем более ясна цель, тем вероятнее успех. Эффективность работы увеличивается в среднем на 16%, когда частью деятельности команды становится постановка цели. Ларсон и Ла – Фасто (1989) утверждают: «Эффективно действующая команда ясно представляет цели своего существования».
  • Роли в команде Лучший способ достичь цели – логически выстроить команду. Когда команда переживает за общее дело, вносит или принимает изменения, то четкое разделение по ролям обеспечивает понимание причины и систему поддержки для выполнения задачи.
  • Процесс функционирования команды Команде необходимы стартовые процессы, помогающие людям работать вместе, достигать целей наиболее эффективным способом. Во время изменений, когда обычные проблемы могут загнать человека в угол и оттолкнуть от команды, процессы командного функционирования выполняют роль смазки, позволяющей механизму продолжать работу.
  • Межличностные отношения в команде Членам команды необходимо активно общаться друг с другом. Чтобы ясно понимать цели и роли, а также процессы функционирования, необходимо обсуждать их вместе. Чтобы достичь такого уровня общения, межличностные отношения должны быть относительно «здоровыми». В процессе изменений повышается опасность индивидуального стресса, усиливается сосредоточение на работе, что под силу не каждому сотруднику. Высокий уровень доверия в команде помогает справиться с внутренним конфликтом.
  • Отношения между командами Какой – бы совершенной команда ни была с точки зрения первых четырех категорий, однако отношениям между командами следует уделять огромное внимание. Ведь зачастую возникают такие ситуации, когда задачи отдельной команды можно решить только благодаря внешнему взаимодействию.

Таким образом, команда — это группа людей, которую разделяет ответственность за результаты деятельности организации.

Например, в баскетбольной команде ограниченное количество игроков. Каждый участвует во всех моментах игры: защите, нападении, а когда на поле выходит замена – остальные должны взаимодействовать с новым игроком.

4.1. Группа и команда. Основные отличия.

Основные отличия между группой и командой базируются на ключевых критериях:

  1. Размер группы (команды)
  2. Цель
  3. Распределение ответственности
  4. Совместная деятельность
  5. Отчетность

Рис. 1. Отличие группы и команды

4.2. Этапы развития команды.

Все команды переживают изменения в первые дни своего существования, при каком – то важном событии, появлении нового члена, уходе ключевого сотрудника, изменении состава команды, при увеличении давления извне или изменении атмосферы организации. Такман (1965) – один из самых известных исследователей линейного развития команды. Его работы часто используются при построении команд. Согласно предложенной модели Б. Такмана, развиваясь, команда проживает четыре обязательных этапа:

Формирование Команда ставит перед собой несколько важных вопросов:

  • Какова наша основная цель?
  • Какая структура поможет мне её достичь?
  • Какие у нас роли?
  • Кто руководитель?
  • Как мы будем работать вместе?
  • Как мы будем относиться друг к другу?
  • Где границы команды?

Буря Команда пытается дать ответы на вопросы первой стадии:

  • Не думаю, что нам следует этого добиваться
  • Такая структура себя на оправдала
  • В индивидуальных роля есть много белых пятен
  • Почему его назвали руководителем? У него ведь нет опыта подобной работы!
  • Не знаю, смогу ли я эффективно работать с этими людьми
  • Как мы достигнем цели без поддержки других членов организации

Нормализация

Команда определяется в деталях. Приступает к решению конкретных задач. Команда переходит к непосредственной работе, формируя свои нормы.

Становление

Команда в состоянии плодотворно работать над текущей задачей и в то же время удовлетворять индивидуальные и командные потребности

Рис. 2. Процесс формирования команды

Остановимся на этапах формирования команды более подробно.

Таблица 2

Процесс формирования команды.

Задачи, цели Роли в команде Процесс функционирования Межличностные отношения
Этап 1. Формирование
Нет понимания в целях, больше концентрация на задачах. Не распределены. Лидер — Руководитель. Принятие решений проходит достаточно тяжело. Процедуры совместной работы неясны. Вежливы друг с другом. Присматриваются. Осторожны в общении.
Этап 2. Буря
Выражение несогласия целям; несоответствие между ожиданиями и реальной ситуацией. Не распределены. Разочарования в существующих политиках и процедурах, присутствует соревновательность. Выраженные конфликты, раскол в коллективе, неуверенность в способности команды достичь цели.
Этап 3. Нормализация
В большинстве случаев ясны и понятны. Разделение ответственности, есть стремление использовать сильные стороны каждого члена команды. Члены коллектива сами разрабатывают пути достижения целей. Стремление избегать необоснованной критики. Негативные эмоции сменяются позитивными. Члены команды оказывают друг другу поддержку. Растет атмосфера доверия.
Этап 4. Действие
Цели ясны и принимаемы. Распределены роли и ответственность за принятие решений. Индивидуальные достижения оцениваются и руководителем, и членами команды. Свободное выражение собственной точки зрения. Понимание и прозрачность существующих норм и правил. Гордость за коллектив. Уважение и признательность друг другу. Высокое доверие.

Каждому этапу развития команды соответствует определенный стиль управления. Роль лидера на каждом этапе важна. Здесь важно рассматривать лидерство в контексте, т.е. ситуационный подход.

Таблица 3

Этапы развития команды и стиль руководства.

Этап развития команды Стиль управления
Формирование ·  Ставить четкие цели

·  Устанавливать сроки

·  Прописывать стандарты

·  Расставлять приоритеты

·  Предоставлять ресурсы

·  Обсуждать все решения с командой

·  Хвалить за позитив и за мелкие успехи

Буря ·  Ставить четкие цели и объяснять почему цели таковы

·  Контролировать регулярно, но не пошагово

·  Расставлять и согласовывать приоритеты

·  Провоцировать открытое выяснение отношений и бурление в команде

Нормализация ·  Очерчивать проблему, описывать задачу

·  Согласовывать границы полномочий

·  Задавать вопросы и побуждать предоставить решения

·  Контроль по вехам

·  Быть с командой как один из игроков

·  Хвалить! Праздновать!

Действие ·  Очерчивать проблемную область

·  Участвовать как один из игроков на стадии выработки решения

·  Возможно устраниться от процесса

·  Визировать финальное решение команды до начала его выполнения

·  Контролировать по результату

·  Праздновать успехи

При этом важно понимать, что несоответствующий стиль управления на различных этапах развития команды может создавать серьезные препятствия, так как затрагивают неэффективные действия Лидера в первую очередь мотивацию членов команды.

Недостаточное руководство на этапе формирования команды и бури может иметь следующие негативные последствия:

  • Сотрудники не уверены в себе
  • Работа выполняется не так, как желает Руководитель
  • Сотрудники чувствуют разочарования и обиду

Именно поэтому на этих двух этапах развития команды необходимо пошагово инструктировать команду и тотально контролировать качество выполняемой работы до выведения уровня, совпадающего с представлением Руководителя команды о критериях «качественной работы».

Чрезмерное руководство на этапе нормализации и действия также сопряжено с негативными последствиями, а именно:

  • Полная зависимость сотрудников от Лидера
  • Нет инициативы
  • Нет профессионального роста
  • Сотрудники чувствуют злость и обиду

В данном случае пошаговый инструктаж и тотальный контроль должен быть сведен к минимуму, потому как члены команды уже достаточно профессионально выросли и доверяют друг другу. Тотальный контроль и ненужный инструктаж может пресечь проявление инициативы и творчества среди членов команды.

4.3. Управление командой на разных этапах её развития.

Важно отметить, что наилучший состав команды может варьироваться в зависимости от поставленной задачи. На ранних стадиях проекта, когда вы разрабатываете стратегию и определяете общие подходы, вам необходим генератор идей, исследователь ресурсов и оценщик. Хороший координатор будет являться отличным руководителем команды или проекта, чтобы помочь троим вышеупомянутым лицам работать вместе.

Когда вы начинаете претворять ваши идеи на практике, ключевая роль достанется реализатору, вместе с «рабочим» команды — особенно, если возникают трудности или препятствия. На данной стадии вы можете обнаружить, что энергия организатора становится все более важна, чтобы продолжить поступательное движение проекта.

По мере реализации проекта завершитель становится исключительно важным для выполнения задания должным образом. Балансирование командных ролей не столь важно для команды, основная функция которой состоит в осуществлении деятельности в стабильной и не относительно не меняющейся с годами обстановке.

Коррекция несбалансированной команды

Вы, возможно, не будете иметь возможность выбирать свою команду. Если у вас сложилась несбалансированная команда, у вас есть несколько вариантов.

  1. Реструктурируйте. Может быть хорошей идеей двум или более участникам команды обменяться ролями или основной частью работы. Если благодаря этому они получают роль, в которой они, вероятно, больше преуспеют, то они будут приветствовать изменение.
  2. Усильте гибкость функций команды. Определите, какие задания нравятся каждому из участников команды, из с какими они лучше всего справляются. Затем рассмотрите возможность, как вы можете их перераспределить. Это отличается от полного обмена обязанностями.
  3. Разделите конфликтующих участников команды. Вы, возможно, будете в состоянии разделить команду на несколько меньших групп, каждая из которых будет отвечать за различные проекты.
  4. Передайте или перераспределите роли с другой командой. Установите взаимодействие с другим руководителем группы и сопоставьте характеристики ваших команд; вы, возможно, оба выиграете от перестановок.
  5. Наймите. Не всегда является возможным вариантом; но если у вас появилась возможность, удостоверьтесь, что вы нанимаете хорошего представителя именно того типа, который вам необходим.

По результатам множества опросов менеджеров проектов в России и за рубежом, до 80% успеха при реализации проектов обусловлены слаженной работой проектной команды, которая, в свою очередь, обеспечивается верным распределением ролей среди участников.

Многие менеджеры проектов сосредотачиваются на «технических» ролях, таких как проектировщики баз данных, специалисты по сетям, эксперты по пользовательскому интерфейсу и т.д. Все они важны, но нужно подумать и о ролях «психологического» плана, которые могут играть один или более участников команды.

На укрупненном уровне роли, выполняемые участниками проектной команды, можно подразделить на 3 группы:

  • роли, ориентированные на выполнение задач команды;
  • роли, ориентированные на создание/ поддержание работы команды;
  • индивидуальные роли (нефункциональные).

Для того чтобы команда работала эффективно, одинаково важны роли первой и второй групп. Недостаточно ориентироваться только на выполнение задач проекта, необходимо, чтобы участники команды «работали» и на поддержание команды как таковой. Роли третьей группы являются деструктивными с точки зрения командного взаимодействия.

Для определения ролей можно использовать матрицу определения ролей, заполняемую, например, в ходе совещания или периодически по мере продвижения проекта.

Это интересно

Интересный подход был предложен Риком Баррерой (Rick Barrera), членом PMI, специалистом в области управления проектами. Он выделяет 4 основные категории участников, различных по типу поведения. Это руководители (directors), “всеобщие друзья” (socializers), “личные друзья” (relaters) и мыслители (thinkers). Руководители отличаются высокой работоспособностью и нацелены на успех выполнения проекта. Они вряд ли согласятся заниматься какими-то другими делами, пока осталась невыполненная работа.

“Всеобщие друзья” занимаются сбором информации, общением с коллегами. Только после этого они приступают к выполнению работы. “Личные друзья”, также как и “всеобщие друзья”, общаются с другими членами команды, но делают это с глазу на глаз.

Мыслители предпочитают делать всю работу в одиночку, анализируя и осмысливая информацию, объявляя о результатах только после завершения всей работы.

Чтобы добиться наилучшего результата в подборе проектной команды, следует придерживаться равного соотношения исполнителей каждой категории и избегать доминирования одной из них. Следует предположить, что менеджер проекта захочет собрать команду из специалистов, близких себе по духу — таких же стремительных, либо наоборот рассудительных, хотя в таком случае менеджеру трудно будет организовать полноценную работу команды.

Формирование корпоративной культуры зависит от разнообразия участников проектной команды, их интересов и амбиций. У каждой категории есть неоспоримые сильные стороны, которые при определенных условиях могут перейти в их недостатки.

Например, руководители настолько хотят выполнить работу, что зачастую представляют незавершенный вариант проекта. “Всеобщие друзья” предлагают большое количество идей, многие из которых нереализуемы. “Личные друзья” часто дистанцируются, выполняя работу вдали от других, мыслители слишком замкнуты.

 

Чтобы обеспечить эффективную командную работу, менеджер проекта должен выявить все категории участников с тем, чтобы подобрать точные роли для каждого члена команды и сделать условия его работы максимально комфортными. Ведь, например, если запретить “всеобщим друзьям” общаться с другими членами команды, они не смогут представить никаких результатов работы. В обратном случае, работа такого члена команды может оказаться очень продуктивной. Добившись этого, менеджер может рассчитывать на большую эффективность работы своей команды. При этом он сам должен обладать качествами каждой группы, понимать мотивацию своих сотрудников и иметь перспективное видение развития проектной команды.

Помимо этого, менеджер должен уметь предугадывать стрессовые ситуации, когда меняется поведение всех членов команды. В такой ситуации мыслители могут потеряться, руководители, наоборот, способны показать превосходные результаты. Если менеджер будет обладать перспективным видением, он без труда сможет реагировать на все проектные изменения, тем более сейчас, в условиях сильной конкуренции, при постоянной смене заказчиков и изменении технологий.

Алгоритм создания эффективной команды:

  • Сделайте ролевой профиль команды
  • Проанализируйте недостающие роли относительно стоящих задач
  • Примите решение о том, как можно возместить недостающие роли
  • Оцените стадию развития вашей команды
  • Выберите стиль управления команды
  • Меняйте стиль управления в зависимости от стадии развития команды

Экспертное мнение

Игорь Дубинников, заместитель генерального директора по корпоративному управлению и управлению персоналом ОАО «Шестая генерирующая компания оптового рынка электроэнергии» РАО ЕЭС России. Эксперт конкурса «Мастер кадров»: «Корпоративную культуру нельзя «пощупать», но в то же время именно она создает климат в компании. Он нездоровый, если, к примеру, компания успешная, а у сотрудников глаза потухшие. «На Киришской ГРЭС, которой я руководил до недавнего времени, кроме хорошей компенсации, работа задает людям стиль жизни. Это видно по тому, улыбаются ли вам при встрече, каким тоном разговаривают». — Как сказал один из самых знаменитых деятелей американской автопромышленности Ли Яккока, в свое время возглавивший и поднявший до небывалых высот корпорацию «Крайслер»: — «В бизнесе есть три составляющие: люди, продукты и прибыль. Если у вас нет надежной команды, то второе и третье исчезают».

 

Ключевые причины использования команд в бизнесе:

  • Более высокая производительность
  • Снижение себестоимости
  • Уменьшение отходов
  • Уменьшение брака
  • Меньше необходимость контроля
  • Повышение удовлетворения потребителей
  • Более низкие уровни пропусков работы, опозданий и текучести кадров
  • Более высокий уровень морали сотрудников и их удовлетворенности работой
  • Более высокое качество решений и более творческое решение проблем
  • Повышенная приверженность работника решениям, к принятию который он имел отношение
  • Снижение отчужденности между менеджерами и рабочими, повышение уважения между коллегами.

 

Глава 5. Психология деловых отношений.

«Подробно разобравшись в структуре собственной психики, каждый имеет возможность построить собственную, индивидуальную стратегию развития. В нее могут входить (в зависимости от текущих потребностей) и взаимоотношения с любимым, и взаимоотношения с деньгами, и рабочие отношения, и многое-многое другое…» К.Ю. Старохамская

5.1. Психология деловых отношений и психотипы.

Психология деловых отношений — понятие всеобъемлющее. В него можно включить все аспекты коммуникации, как межличностной и межгрупповой, так и между личностью и группой. Знание психологии деловых отношений, владение психологическими приемами и техниками делового общения позволит эффективно взаимодействовать с коллегами, выстраивать партнерские отношения с клиентами и всегда добиваться поставленных целей.

В этой главе будет рассмотрен лишь один из вопросов деловой коммуникации – вопрос о психологических типах людей. Чтобы эффективно выстроить взаимоотношения с коллегами, в том числе и с руководителем, нужно определить, к какому психологическому типу относится каждый из них.

В своё время К.Юнг предложил классифицировать людей по 13 основным типам. Мы же воспользуемся другой, упрощённой классификацией, которая условно делит людей на 4 основных типа. В ней отражена прямая зависимость от того, является ли человек в большей степени экстравертом или интровертом, а также от сферы, к которой он тяготеет – эмоциональной или логической (см. рис. 1). Стоит заметить, что отнесение человека к тому или иному психологическому типу весьма условно, поскольку в природе редко встречаются люди с «чистыми» проявлениями, характерными только для одного психотипа. Речь идёт лишь о тенденции, о характерном наборе наиболее выраженных черт (так называемая акцентуация) присущих тому или иному из категории типов.

Рис. 1. Основные типы личности

5.2. Психотип «Энергичный заводила».

Первая группа носит условное название «Энергичный заводила». К ней принадлежат экстраверты – логики. По своей природе они стратеги, в любом деле их, прежде всего, интересует результат и выгода. В соответствии с этим, зачастую относятся к людям как к ресурсу, необходимому для достижения личных целей. По своей природе эти люди расчётливы, ярко ориентированы на достижения; в отношениях склонны к доминированию, обладают обострённым чувством соперничества, в крайних вариантах переходящем в манию преследования. «Энергичные заводилы» порой не скупятся на крепкие словечки; иногда для них присущ цинизм, как в выражениях, так и поступках.

Люди, относящиеся к этой категории, как правило, харизматичны, очень энергетичны и имеют мощную мотивацию к самоутверждению. Такая мотивация может также являться следствием затаённой с детства агрессии, которую формировали родители и окружение (при неправильном воспитании, гонении со стороны ровесников, учителей, малое число друзей).

Психологи называют такое явление гиперкомпенсацией, когда человек во взрослом состоянии подсознательно пытается компенсировать то, чего не дополучил в детстве. В данном случае – это недостаток внимания, невозможность выместить агрессию (в связи с чем характерна озлобленность по жизни), низкий жизненный уровень. Это, своего рода, маленькие Наполеоны (Гитлеры, Сталины). Как правило, эта категория – оппозиционеры, неофициальные лидеры. В рабочем коллективе именно они зачастую «делают погоду» в офисе. Своим поведением они демонстрируют себя на равных с руководством. В тоже время с рядовыми сотрудниками веду себя зачастую холодно и отстранённо. В любой мелочи стремятся к эксклюзивности. К рутинным обязанностям относятся с пренебрежением, а порой и с презрением («не царская это работа»). Наоборот, сложные задания, требующие сосредоточия, выработки стратегии, следствием выполнения которых будет явно ощутимый результат, стимулируют и поглощают их полностью.

Зачастую у таких людей крайне мало или практически совсем нет друзей. Их общение с людьми, и в частности с коллегами по работе, носит более формальный характер, чем у других. Требуют должного к себе уважения, ревностно относятся к защите личного пространства, очень чувствительны к любым неосторожным высказываниям в свой адрес. В связи с чем высока вероятность конфликта на этой почве. Причём данный психотип вряд ли пустит конфликт «на самотёк». Его действия (месть) будут иметь целенаправленный характер с хорошо продуманным планом, который, вероятно, осуществится чужими руками.

Модель самопрезентации, у этой категории людей, носит, несколько рискованный характер: «заводилы» преувеличивают свои положительные качества и преподносят себя в максимально выгодном свете.

Люди, относящиеся к этой категории, любят прямое вербальное общение. Пользуются «кинестетическим» языком: (в лексиконе часто присутствуют слова, имеющие значение: конкретный, трогать, достать, держать, настоящий, делающий, волнующий). В общении с такими людьми наиболее оптимально держаться с ними на равных, уважать их личное пространство, избегать подшучиваний (тем более публичных!), если не хотите нажить себе врага.

Вряд ли стоит навязывать им свою дружбу. Однако, если такой человек вдруг сам ни с того ни с сего начал активно проявлять к вам интерес, немотивированную щедрость – будьте начеку. Возможно, это часть хорошо продуманного плана и ему что-то от вас нужно либо сейчас, либо в перспективе. Помните, как правило, сентиментальных романтиков среди «энергичных заводил» нет.

5.3 Психотип «Рациональный аналитик».

Людей второго типа психологи называют «рациональными аналитиками». К нему относятся логики-интраверты. Это люди, как правило, пунктуальные и исполнительные, любящие структурированность и надёжность – в работе, в отношениях, в семье. Они достаточно критичны, чтобы не поверить сходу полученной информации. Им необходимо её проверить.

Эти люди – отличные консультанты и советчики. Они доходчиво объяснят менее опытным соратникам, как правильно оформить документ, научат пользоваться новой программой и т. д. Такие люди производят впечатление надёжных и последовательных. Они, как правило, замкнуты, не любят распространяться о своей личной жизни, ограничивают круг своего общения. При этом имеют одного — двух верных друзей, с которыми дружат уже не один год.

В отличие от «энергичных заводил» «аналитики» презентуют себя осторожно. Они не делают акцент на собственных достоинствах, не дают лишних обещаний, чтобы подстраховаться на случай провала. Характерное высказывание: «я не уверен, что смогу это сделать. Возможно, мой коллега справится лучше». Поэтому их вряд ли стоит рассматривать как серьёзных соперников в борьбе за более высокую ступень на служебной лестнице.

Вместе с тем, «рациональные аналитики» являются самыми строгими критиками. Взаимодействовать с ними надо преимущественно посредством логики, так как язык эмоций – это не их язык. Они любят письменное, документированное общение. Предпочитают точность, подробные факты и чёткость. Они лучше понимают и воспроизводят «слуховую информацию» (для них характерен лексикон со смыслом: слышать, слушать, описать, дословно, пояснить).

В споре с людьми, относящимися к данной категории, необходимо приводить веские аргументы, подтверждённые фактами. Только в этом случае появляется шанс убедить «аналитика» в своей правоте. Но вообще принцип общения представителей этого психотипа — избегать лишних и ненужных споров; больше предпочитают держать свою точку зрения при себе.

При сильном психологическом давлении на человека этого типа он, скорее всего, формально согласится с вашей точкой зрения, но фактически закроется в себе и останется при своём мнении.

 

5.4 Психотип «Застенчивый дружелюбный».

Это интроверты, тяготеющие к эмоциональной сфере. В противоположность первым двум типам они всецело находятся во власти чувств и эмоций. Окружающий мир «дружелюбные» оценивают по шкале «комфортно-некомфортно». Могут принять решения под влиянием собственных ощущений, порой даже вопреки здравому смыслу. От них можно услышать фразы, типа: «мне это нравится», «боюсь, это будет мне неприятно» и др. «Дружелюбные» пользуются «эмоциональным языком» (чувствую, люблю, близкий, личный, значение).

Они любят разговоры, коллективное общение. Ищут, как и что влияет на людей, кто этим пользуется, каковы личные выгоды. В отличие от предыдущего психотипа круг своего общения не ограничивают. По сути, они хорошие коммуникаторы, в общении делают ставку на душевность, любой ценой стараются избежать конфликта. Они – душа коллектива, потому что предпочитают состоять в приятельских отношениях со всеми и умеют расположить к себе коллег. Но в деловых вопросах на них не всегда можно положиться. Имея склонность к мнительности, «дружелюбные» могут поддаться панике и внести смуту в ряды коллег.

Может случиться и так, что взявшись за какую-либо работу, он может бросить начатое по причине плохого настроения. К тому же, напряжённые ситуации всерьёз и надолго выбивают их «из колеи». К сожалению, чувство ответственности не всегда относится к разряду достоинств «дружелюбных».

В общении с ними наиболее оптимальным будет не столько взывать к доводам разума, сколько апеллировать непосредственно к чувствам собеседника. Тогда ваше взаимодействие будет успешным и приятным для обеих сторон.

«Дружелюбным» тяжело даётся работа с бумагами и цифрами. Их удел – это тёплое живое общение.

5.5. Психотип «Экспрессивный мечтатель.

Четвёртый тип, так называемые «экспрессивные мечтатели», объединяет эмоциональных экстравертов. Они слабо управляют собственными эмоциями и с трудом поддаются внешней коррекции. «Мечтатели» способны изъясняться часами как в прямом общении, так и по телефону. Про таких говорят: «на уме – то и на языке». При этом в их речи зачастую отсутствует логика, часто они противоречат сами себе. Берутся за всевозможные дела, но редко доводят их до конца из-за отсутствия терпения. Как правило, удерживают внимание с трудом. Падки на броские аксессуары. Почти все «экспрессивные мечтатели» — яркие и современные личности, следуют последним веяниям моды.

Определить, что ваш коллега принадлежит к категории «экспрессивных мечтателей», можно по реакции на некоторые высказывания собеседника. Например, вы говорите: «Со следующей недели я начинаю изучать английский язык». На это он немедленно ответит: «Я тоже как раз собираюсь заняться английским». Если через минуту другой товарищ по отделу сообщит о своём намерении получить в этом месяце права, «мечтатель» тут же заявит, будто и он планирует стать водителем. Очевидно, что оба начинания так и останутся проектами.

«Мечтатели» пользуются «визуальным» языком (лексикон со значением: смотреть, видеть, намереваться, рассматривать, представить, ответить, кристально чистый).

Контактировать с данной категорией людей очень непросто, ведь в диалоге они слышат только себя. При этом могут одновременно печатать, отвечать на телефонные звонки, отправлять факс и прочее. Чтобы добиться результата от разговора, необходимо возвращать «мечтателя» к сути вопроса. А если он слишком увлёкся собственным рассказом, единственный выход – мягко прервать словесный поток. Стоит учитывать тот факт, что у этой категории людей достаточно высокий уровень конфликтности с окружающими, т.к. у них слабая эмоционально-волевая сфера и брать под контроль свои чувства им достаточно трудно. Однако такой конфликт вполне управляем оппонентом — порой достаточно лишь переключить их внимание на что-то другое.

Итак, чего стоит ожидать от каждого из указанных типов:

  • «энергичный заводила» — ненужную борьбу за власть;
  • «рациональный аналитик» — рабского следования политике и правилам компании;
  • «дружелюбно-благонамеренный» — сентиментальности и восприятия лишнего на свой счёт;
  • «экспрессивный мечтатель» — неожиданных неопределённых изменений и отклонений от сути вопроса.

5.6. Взаимодействие с различными психотипами.

Знакомство с психологическими типами поможет общаться не только с коллегами, но и с начальством. Предположим, необходимо убедить директора купить специальную бухгалтерскую программу (или отдельный модуль), которая способна облегчить труд. Руководитель же не видит в этом необходимости и не хочет выделить средства. В такой ситуации вам следует заранее продумать, какие доводы привести в зависимости от психотипа. Приведём примеры эффективного общения на эту тему с различными психотипами руководителей.

Итак, если начальник относится к «энергичным заводилам», то в диалоге надо как можно чаще употреблять слово «выгода». Неплохо продемонстрировать на цифрах, сколько дополнительной прибыли получит компания, если с помощью программы вы станете работать быстрее и продуктивнее. И обязательно подчеркните, что в выигрыше останется не только фирма, но и лично директор.

Для начальника, принадлежащего к категории «рациональных аналитиков», подойдёт иная тактика. О преимуществах программы лучше рассказать подробно, не упустив ни одной детали. Но при этом доводы нужно выкладывать не все вместе, а по одному. Переходить к следующему аргументу следует не раньше, чем директор даст обратную связь на предыдущий. Не забывайте, что представители данного психотипа пользуются «слуховым» языком. Поэтому главное – чаще повторять слово «правильный». А для пущей убедительности все доводы необходимо обосновать, желательно с помощью ссылок на инструкции и нормы.

В случае, когда босс является «дружелюбно-благонамеренным», вы должны сделать акцент на понятии «комфортно». Подчеркните, что после установки нового софта ему станет удобнее контролировать вашу работу, получать свежую информацию и прочее. Старайтесь разбудить его эмоции, и, скорее всего, вы добьётесь желаемого.

Директор — «экспрессивный мечтатель» согласится оплатить программу, если вы убедите его (её), что это поднимет имидж компании (и его личный!). Расскажите, что подобные софты установлены лишь в самых продвинутых офисах, следовательно, покупка сделает фирму заметной и презентабельной. Почаще произносите слово «престижно» — это приумножит ваши шансы на успех.

5.7. Разрешение конфликтов между различными психотипами.

Между психотипами нередко могут возникать конфликты, связанные с изначально заложенными в них несовместимостью черт и взглядов. Например, общение «рационального аналитика» и «экспрессивного мечтателя», скорее всего, будет иметь напряжённый характер, поскольку представители первой категории будут считать «мечтателей» несерьёзными, взбалшными, а те, в свою очередь, сочтут «аналитиков» зазнайками и занудами. Зачастую между категориями типов может возникать и взаимопонимание. Например, «дружелюбно-благонамеренный» тип с тем же «мечтателем» вполне найдёт общий язык, поскольку оба типа относятся к одной ведущей сфере – эмоциональной.

 

Глава 6. Коммуникации. Эффективные переговоры. Влияние и манипулирование.

6.1. Менеджер как коммуникационный центр.

Согласно исследованиям, руководитель до 80% всего времени тратит на коммуникации. Стоит учесть, что посредством коммуникаций руководитель реализует свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях. 48 минут в час руководители проводят на встречах, в разговорах по телефону и просто в неформальных разговорах в коридорах. Остальные 20% времени типичного менеджера уходят на работу за столом, большая часть которой представляет собой те же коммуникации, только в виде чтения или письма. Из рис. 1 видно, какое важное место занимает менеджмент в информационной сети организации.

Рис. 1. Менеджер как информационный центр

Менеджеры добывают необходимую им информацию как внутри компании, так и во внешней среде, а затем преобразуют ее и распределяют между теми, кто испытывает в ней потребность.

6.2. Типология бизнес-коммуникаций.

Коммуникация представляет собой процесс, связанный с межличностным и организационным общением при передаче информации как внутри организации, так и с внешней средой.

Коммуникации можно разделить на внешние и внутренние (рис. 2).

Внешние коммуникации – это коммуникации организации со средой. Факторы внешней среды оказывают всевозрастающее влияние на деятельность организации. Эти факторы (потребители, поставщики, конкуренты и т. п.) и определяют состав и содержание внешних коммуникаций. Организации пользуются разнообразными средствами коммуникации с внешней средой:

  • с потребителями общаются с помощью разнообразной рекламы;
  • в налоговую инспекцию представляют письменные отчеты;
  • в сфере отношений с общественностью формируют свой имидж, осуществляют благотворительную деятельность;
  • с поставщиками используют их рекламу, на материалы, сырье, комплектующие, заключают договоры о поставках.

Внутренние коммуникации – это коммуникации между структурными подразделениями и отдельными исполнителями.

Рис. 2. Классификация коммуникаций

Различают межуровневые (вертикальные) и горизонтальные коммуникации.

В рамках вертикальных коммуникаций информация перемещается внутри организации с уровня на уровень. При этом информация может передаваться по нисходящей и по восходящей.

По нисходящей информация передается с высших уровней на низшие, выполняя роль прямой связи. Таким путем мастера получают план-задание на месяц, изменения в технологии, план вывода оборудования на ремонт и др.

Коммуникации по восходящей, т. е. снизу вверх, выполняют функцию обратной связи, информируют руководителей о состоянии дел на нижних уровнях. Таким образом, мастера информируют начальника цеха о ходе производства, об уровне выполнения плана, об отклонениях от плана, о проблемах и возможных путях их разрешения. Информация по восходящей обычно передается в виде отчетов, предложений и объяснительных записок.

Бизнес решение

В компаниях часто проводятся совещания и мы участвуем в них. В последнее время наметилось технологическое новшество — многие менеджеры приходят на совещание с рабочими ноутбуками и ПК.

Цель вроде бы очевидная — во время совещания иметь быстрый доступ к необходимым материалам и документам, в том числе находящимся в Интернете, благо развитие беспроводной внутриофисной связи это позволяет, а ноутбук стал обычным рабочим инструментом.

Однако это имеет и обратную сторону. Через некоторое время после начала совещания руководитель замечает, что вместо обсуждения проблемы все участники заняты только тем, что смотрят в свои ноутбуки.

Если просмотреть, что конкретно они делают с помощью компьютеров, то чаще всего они в это время переписываются друг с другом в ICQ и обсуждают выступающего.

Многие выполняют свои текущие дела, работают над срочным документом, не относящимся к теме совещания.

В связи с этим, руководителю пришлось либо запретить приносить ноутбуки на совещание, либо закрывать крышки мониторов на время обсуждения рабочей темы.

 

Организация состоит из большого числа тесно взаимосвязанных подразделений. Координация деятельности всех подразделений помимо нисходящей и восходящей вертикальной информации нуждается в горизонтальных коммуникациях. Общая тенденция заключается в усилении роли непосредственного координирования действий несоподчиненных подразделений организации.

Именно информация, проходящая по горизонтальным коммуникациям, т. е. по коротким каналам связи, обеспечивает качество поступающей информации (достоверность и своевременность). Она формирует равноправные отношения между партнерами и поэтому является важной составляющей удовлетворенности работников организации.

Однако внутри организации существуют и играют важную роль неформальные коммуникации, которые действуют в рамках неформальной структуры. К их числу относят слухи, прошедшие по системе тайного сообщения.

6.3. Каналы коммуникации.

Менеджер имеет возможность выбирать наиболее удобные для него каналы коммуникаций с другими руководителями и рядовыми сотрудниками. Обсудить проблему можно в личной беседе, по телефону, написав электронное сообщение, записку или письмо, либо повесить сообщение на доску объявлений — конкретный канал во многом определяется природой сообщения.

В проведенном недавно исследовании была сделана попытка объяснить процесс выбора менеджерами наиболее эффективных коммуникативных каналов. Оказалось, что каналы различаются по объему передаваемой информации. Как труба обладает определенными физическими характеристиками, ограничивающими тип и объем перетекающей по ней жидкости, так и канал коммуникации ограничивает передаваемый по нему объем информации. Классифицировать каналы, как и обычные трубы, можно по их пропускной способности.

Пропускная способность (емкость) канала — это объем информации, который может быть передан через него за одну коммуникативную сессию (рис. 3).

Рис. 3. Классификация каналов коммуникации по пропускной способности

Самым богатым в плане этих возможностей средством является личное общение, ибо оно гарантирует прямое воздействие, передачу множественных информационных сигналов, немедленную обратную связь и личный подход. Следующим в классификации каналов коммуникации стоит общение по телефону. В этом случае между отправителем и получателем нет личного контакта, участники не воспринимают позы и язык жестов друг друга.

Общение по телефону все чаще заменяет электронная почта. Исследователи Университета штата Огайо установили, что около половины респондентов стали реже звонить по телефону с тех пор, как начали пользоваться э-почтой. В электронных сообщениях, как правило, нет ни визуальных, ни вербальных подсказок, что повышает вероятность их недопонимания.

Еще ниже в классификации каналов по пропускной способности стоят письменные сообщения — записки и письма. Они тоже могут иметь личностную направленность, но они доносят только нанесенные на бумагу слова и изображения и не могут обеспечить быструю обратную связь. Однако если Вы хотите, чтобы информация в неискаженном виде дошла до получателя – используйте письменные форматы.

Безличные коммуникативные каналы — объявления, бюллетени, стандартные компьютерные отчеты — являются самыми «мелкими», их пропускная способность ограничена в наибольшей степени.

Очевидно, что у каждого канала коммуникации есть определенные преимущества и недостатки. Каждый из них, в зависимости от обстоятельств, может быть эффективным средством общения.

6.4. Эффективные переговоры.

В бизнесе практически все вопросы решаются путем переговоров. «Ты получаешь не то, чего заслуживаешь, а то, о чем смог договориться» — это правило действует для всех. Как построить переговорный процесс, чтобы добиться результата, на что обращать внимание при подготовке и проведении переговоров, какие роли можно играть в переговорах и как правильно их выбрать – об этом пойдет в данном разделе.

Переговоры – неотъемлемая часть нашей повседневной жизни. Ведение переговоров сопровождает любую совместную деятельность. Целью переговоров обычно является достижение договоренности об участии сторон в деятельности, результаты которой будут использованы для обоюдной выгоды.

Деловые переговоры ведутся в рамках сферы ведения бизнеса участников и имеют более узкую задачу – достичь договоренности о взаимовыгодном обмене ресурсов, совместном инвестировании ресурсов, распределении прибыли, полученной от совместной деятельности.

Основные требования к цели переговоров:

  1. Цель должна иметь позитивную формулировку Она должна содержать слова, показывающие на то, что должно появиться хорошего, измениться в лучшую сторону, обрести привлекательные черты. Цель должна создавать мотивацию, тянуть к себе.
  2. Цель должна зависеть от Вас Цель, которая не зависит от Вас – не Ваша цель. Формулируйте цель, используя местоимение «Я» – что именно Вы сделаете, чтобы получить нужный результат.
  3. Цель должна быть максимально конкретной Зафиксируйте Вашу максимальную и Вашу минимальную позицию – то, чего бы Вы хотели добиться в идеале, и ту планку, ниже которой Вы не можете позволить себе уступить в переговорах.

В подготовке к переговорам присутствуют пять основных этапов, на каждом из которых решаются ключевые задачи:

  1. Определение потребностей сторон Выявите и зафиксируйте для предварительного осмысления, во-первых, свои собственные потребности, удовлетворение которых зависит от успеха переговоров; во-вторых, предполагаемые потребности партнера по переговорам. Это поможет сформулировать предложения по достижению консенсуса.
  2. Нахождение приемлемых способов удовлетворения потребностей Решите, как наилучшим образом могли бы быть удовлетворены Ваши потребности, есть ли различные варианты, какой способ Вам кажется наиболее предпочтительным.
  3. Выработка критериев для объективного решения Важно, чтобы решение по итогам переговоров опиралось на уже существующую практику по этому вопросу. Так Вы минимизируете риск соглашения о принятии решения, которое выходит за рамки общепринятых критериев.
  4. Формулировка альтернативных предложений Что могло бы помочь разрешить сложившуюся ситуацию, какие нетривиальные ходы Вы видите. Иногда «сумасшедшая мысль» в процессе переговоров и обсуждения принимает вполне реальные и зримые очертания.
  5. Заготовка вариантов достижения договоренности Пусть у Вас будут на руках готовые формулировки соглашения, в разных вариантах, в разной степени отвечающие Вашим интересам. Будьте готовы использовать те из них, которые максимально учитывают Ваши потребности, исходя из сложившейся ситуации на переговорах.

Основной секрет успешных переговоров: проявлять твердость в главном, будучи гибким, обсуждая второстепенные вопросы. Уступить в малозначимом и настоять на основном, пойти на компромисс в одном вопросе в обмен на уступку в другом: очень похоже на игру в шахматы, да ведь переговоры и есть игра, в которой побеждает наиболее подготовленный и искусный.

6.5. Личные качества успешного переговорщика.

Умелого переговорщика легко узнать по острому, цепкому взгляду, неизменно позитивному выражению лица, ясным открытым движениям («язык тела» очень важен в переговорах). Класс ведения переговоров, который чувствует Ваш собеседник, сразу и намного повышает Ваш авторитет и деловую репутацию в его глазах. Если при этом Вы еще и проявляете своё личностное своеобразие, не становясь просто «переговорной машиной», шансов на успех становится больше. Стиль ведения деловых переговоров вырабатывается, конечно, на опыте многих встреч. Однако заботиться о том, чтобы в каждом разговоре собеседник имел возможность увидеть Вас как человека, безусловно, стоит.

Рис. 4. Качества успешного переговорщика

 

Какими качествами должен обладать успешный переговорщик?

Во-первых, целеустремленность. Быть постоянно в ракурсе своей цели, удерживать фокус внимания на том, что важно и ценно для достижения нужного результата, использовать формат цели как фильтр для определения критериев выбора того или иного шага или решения – в этом и состоит целеустремленность переговорщика. Что бы ни случилось, в какую сторону ни был бы повернут переговорный процесс, всегда возвращайтесь к главному – Вашей собственной цели в переговорах.

Во-вторых, твердость. Умение проявить непреклонность в вопросах, предельно критичных для Вашей позиции стоит дорого. При этом важно помнить о необходимости делать уступки, меняя Вашу позицию по вопросам, которые представляют меньшую ценность в ракурсе цели, и предлагая другой стороне в ответ на Ваши уступки сделать шаги навстречу в тех вопросах, которые важны для Вас.

В-третьих, терпение. Интеллектуальное и душевное напряжение во время переговоров велико, Вам предстоит не только постоянно анализировать действия и слова Вашего визави, но и моделировать различные ситуации, предполагать ход развития событий, вырабатывать встречные предложения, одновременно контролируя своё поведение и речь. Переговоры – работа не из легких, и она требует выносливости, долгого дыхания и терпения.

6.6. Выбор стратегии переговоров.

Выбор стратегии в переговорах зависит от цели, и от того, насколько Вам известны интересы другой стороны, и насколько Вы готовы их учитывать.

«Я выиграл – Он проиграл»: стратегия этого типа предполагает жесткую позицию, направленную в первую очередь на удовлетворение собственных потребностей за счет другой стороны. Ведет к получению максимальной выгоды в краткосрочной перспективе, но к потере в качестве деловых отношений в долгосрочном периоде.

«Я проиграл – Он выиграл»: эта стратегия выбирается как способ установления отношений между двумя сторонами, в разной степени заинтересованными друг в друге; оправдана, если проигравшая сторона четко представляет себе, как сможет превратить своё поражение сегодня в завтрашнюю победу.

«Я проиграл – Он проиграл»: такая стратегия редко выбирается сознательно, однако стремление любой ценой получить свой выигрыш в ситуации жесткого противостояния с сильным противником, нежелание искать альтернативные варианты, крайне негибкая позиция по второстепенным вопросам часто приводит к тому, что ни одна из сторон переговоров не получает продвижения по существенным для неё вопросам; затраты времени и ресурсов нецелесообразны, обе стороны в проигрыше.

«Я выиграл – Он выиграл»: такая стратегия позволяет получить обоюдную выгоду от реализации принятых во время переговоров решений. Оптимальным считается, если каждая из сторон добивается принятия другой стороной своей позиции на 80%. Соотношение 80:80 позволяет участникам переговоров продвинуться в совместной деятельности к новым проектам и может считаться взаимной победой.

Это интересно

Как отказать сотруднику

Неудачная форма отказа, усиливает неприятные ощущения человека. Форма, когда человек принимает отказ на свой личный счет, думает, что это он не понравился и не смог произвести впечатление, что это он такой «плохой». В таком случае даже теплые отношения превращаются в холодные, а в худшем случае друзья могут даже стать врагами.

Поэтому у многих людей сформировался шаблон отказа в форме ухода от отказа. Когда человек понимает, что делает другому человеку плохо, но вынужден, не глядя в глаза, мямлить что-нибудь типа:

  • Мы вам позвоним…
  • Возможно, но в другой раз…
  • Напишите мне завтра…
  • Наверное, это интересно, но не сейчас…
  • Мы подумаем и свяжемся с вами…

Такой завуалированный, застенчивый отказ или вариации на эту тему знают все, кто хоть раз в жизни искал работу или предлагал свой товар. Кажется, что это оставляет надежду просителю, но на самом деле это уход от отказа и неумение взять на себя ответственность. Понятно, что такую расплывчатую форму человек ищет не от хорошей жизни, а потому что ему самому некомфортно отказывать. Однако оставление надежды вводит в заблуждение, путает планы другой стороне и отнимает у нее временной ресурс. Это негуманно. Пусть горькая, но правда.

Другой вариант — это слишком резкий отказ, когда обе стороны могут пострадать от такого отказа:

  • Нам не нужны такие сотрудники.
    • Ваш возраст нам не подходит.
    • Нам нужен человек с опытом.
    • Мы выбрали другого.

Причина не должна иметь прямого отношения к человеку. И ее нельзя легко опровергнуть. Например:

  • Нам нужен специалист, в совершенстве знающий язык.
  • Это место должен занять человек с опытом работы от десяти лет и выше.
  • Дело в том, что наш шеф всегда излишне взыскателен и придирчив к сотрудникам.
  • Ваше предложение интересно, но мы вынуждены были согласиться на альтернативное предложение от конкурентов.
  • Эта должность годится только для очень зрелых по возрасту людей.

Отказ должен пониматься именно как отказ, а не как кокетство или попытка скрыться в от ответа. Человек должен понять, что решение принято. И на эту тему говорить уже нет смысла. Вспомним классический диалог Швондера и профессора Преображенского из «Собачьего сердца»:

  • Купите журналы в поддержку детей Германии.
  • Не хочу.
  • Вы что, не сочувствуете детям Германии?
  • Детям сочувствую, а журналы покупать не хочу.
  • Профессор, вы не любите пролетариат?
  • Да, я не люблю пролетариат…

 

6.7. Правила конструктивного общения на переговорах.

Большое значение в процессе переговоров имеет то, как Вы задаете вопросы, как формулируете их.

  • Открытые вопросы – предлагают высказаться, выразить свое мнение, открыть тему (Что Вы думаете о… ? Как бы Вы описали…? Что такое, по-Вашему…?)
  • Закрытые вопросы – предлагают конкретизировать свою позицию, своё отношение, ожидают однозначного, односложного ответа (да или нет).
  • Альтернативные вопросы – предлагают сделать выбор из предложенных вариантов (Вы предпочитаете чай или кофе?)
  • Встречные вопросы – являются инструментов перехвата инициативы, при «лобовом» применении ведут к конфронтации, поэтому лучше предварять их пояснением, уточнением или комплиментом.
  • Риторические вопросы – позволяют выразить Вам свою позицию, не высказывая её прямо, дать основание для перехода к новой теме, разрядить обстановку.

Владение всем арсеналом техник задавания вопросов позволит Вам мягко и гибко провести разведку в поле интересов и потребностей партнера, больше узнать о его позиции в переговорах.

Переговоры – это диалог, даже в том случае, когда речь звучит лишь от одной из сторон.

Техники активного слушания – несложные приемы, позволяющие поддерживать диалоговый режим общения с минимальными затратами сил и внимания с Вашей стороны.

  • Зеркало – возврат, повтор последних слов каждой третьей фразы, произносимой Вашим собеседником.
  • Уточнение – вопрос, обращенный к деталям того события, факта или точки зрения, о которых Вы только что услышали от партнера.
  • Парафраз – переформулирование, новая трактовка мысли, прозвучавшей в высказывании Вашего визави (Правильно ли я Вас понимаю…?)
  • Подведение итогов – краткое резюме по логическому блоку, который закончил описывать Ваш партнер (Итак, я услышал от Вас следующее…)
  • Логическое следствие – шаг вперед в понимании, продолжение мысли и согласование такой трактовки с собеседником (Итак, исходя из сказанного, я могу предположить… верно?)

 

6.8. Влияние и манипулирование.

Влияние – это мощная сила. Успех в бизнесе во многом зависит от способности убеждать других. В современных условиях, в деятельности менеджера требуются навыки и умения построения взаимоотношения с сотрудниками, убеждения и оказания побуждающего воздействия. Осуществлять это влияние помогают знания законов человеческой психики.

Различают направленное и ненаправленное влияние. Механизмом направленного влияния являются убеждение и внушение. В этом случае один человек ставит перед собой задачу добиться определенного результата от другого человека, на которого направлено влияние.

В отличие от направленного, ненаправленное влияние подобной специальной задачи не имеет, хотя эффект воздействия возникает, проявляясь нередко в действии механизмов заражения и подражания.

Различают также прямое влияние, когда влияющий открыто предъявляет объекту воздействия свои притязания и требования.

Объективными критериями полезности влияния служат общечеловеческие ценности и интересы общества. По способам трансляции влияния подразделяется на вербальное (речевое) и невербальное, основанное на внеречевых средствах передачи информации (жесты, мимика и т.д.).

Манипуляция — это вид психологического воздействия, которое используется для скрытого внедрения в сознание человека целей, желаний, намерений, отношений или установок манипулятора. Цель манипулятора убедить другого человека, что-либо сделать, но вместе с тем, у него создается впечатление, будто он самостоятельно управляет своим поведением.

Люди склонны доверять авторитетам. В двусмысленных неопределенных и неизвестных ситуациях люди склонны доверять авторитетам вдвойне. Если водопроводчик скажет, что надо поменять в кране прокладку, чтобы он не тёк, мы склонны ему верить, потому что не разбираемся в сантехнике, а он сантехникой зарабатывает себе на жизнь.

Экспериментатор сказал, что все в порядке и не о чем беспокоиться. Он ведь этим занимается, значит, знает лучше нас. Нам бы хотелось довериться его профессионализму.

В качестве авторитета также может выступать начальник, уважаемый человек, эксперт, родственник, кто-то из великих, статистика.

 

Глава 7. Принятие управленческих решений.

«Самым важным и поистине уникальным вкладом менеджмента ХХ столетия было повышение в 50 раз производительности работников физического труда. Добиться аналогичного повышения производительности работников умственного труда – таков самый важный вклад, который должен внести менеджмент в ХХI веке». Питер Друкер

7.1. Введение в принятие управленческих решений.

Спросите у людей о том, хорошо ли они водят машину. Мало кто признается в том, что водитель он не блестящий. То же самое можно сказать и о навыках принятия решений. Между тем аварии на дорогах и неудачи в бизнесе доказывают, что реальность противоположна утверждениям людей.

Исследования показывают, что более половины всех деловых решений оказываются неудачными: 82% компаний терпят крах, не дожив до своего десятилетия, а из 10 новых продуктов рынок отвергает восемь. Но вопреки этим результатам, 91% всех бизнесменов совершенно убеждены в правильности принимаемых ими решений.

Повышение производительности умственного труда связано с изменением способов мышления. Не всегда привычный нам способ мышления является самым производительным. Показателем вашей производительности могут служить решения, которые генерирует ваше мышление.

Грустная реальность состоит в том, что многие менеджеры, руководители и компании не платят людям за мышление; они платят людям за то, что те соглашаются с ними и с принимаемыми ими решениями.

Это интересно

Ученые из университета штата Огайо (США) на протяжении 19 лет отслеживали долю удачных решений в 356 разных компаниях.

Наблюдения показали, что более 50% решений оказались ошибочными, от них вскоре отказались.

Более 30% решений отражали эгоистичное стремление к личной власти.

Более двух третьих руководителей, однажды составив мнение, уже не рассматривали альтернативные варианты решений.

Около 60% таких безальтернативных решений так и не были внедрены или же повлекли негативные последствия.

Большинство (81%) менеджеров продавливали свои решения в приказном порядке, при этом приказы оказывались неэффективными в 65% случаев.

Только 7% решений было принято после анализа долгосрочных приоритетов или после совещаний с коллегами.

 

На практике очень часто принятие решений по насущным деловым вопросам зависит от немногочисленных «высших» умов, причем «высшие» умы далеко не всегда принимают удачные решения. При этом все прочие продолжают автоматически выполнять работу, возможно, не думая, а потому и не достигая полного результата.

Предлагаемая вашему вниманию методика принятия решений (ПР) позволяет преодолеть этот разрыв и существенно повысить производительность умственного труда в компании. Она создает стандартизированный, оптимизированный подход к деловому мышлению и общению, дает компании общий язык, общаясь на котором все сотрудники повышают свою эффективность в принятии решений, развивают в себе сообразительность, способность думать, открывать и действовать.

Как следствие, повышается мотивация сотрудников: они становятся не только исполнителями, но и соучастниками управления, а это значит, что повышается и их ответственность.

Для высшего руководства и собственников эта методика полезна еще и тем, что у них освобождается время для решения стратегических вопросов, потому что решения по многочисленным оперативным вопросам принимаются внизу, и принимаются качественно – ведь люди обучены.

Общая эффективность компании растет, так же как и способность добиваться нужного результата, опережая своих конкурентов.

7.2. Условия и элементы процесса принятия решений.

Мы исходим из того, что большинство людей хочет принимать участие в принятии решений. В организациях, однако, это встречается далеко не всегда. Причиной этому является отсутствие объективных общепринятых процедур, в отсутствие которых принятие решения становится борьбой различных мнений.

В таких условиях побеждают всегда те, у кого больше власти. Остальные вынуждены соглашаться для того, чтобы избежать открытой конфронтации и сохранить лицо (или работу).

И наоборот, в тех условиях, когда у людей существует единый подход к процессу и процедурам принятия решений, они обнаруживают, что могут работать как единая команда. Они начинают делиться важной информацией.

Различия в точках зрения сближаются, поскольку процесс принятия решений становится более объективным. В результате существенно повышается качество принятия решений.

Методика принятия решений (ПР) является систематической процедурой, основанной на том, как работает человеческий мозг в ситуации выбора. В процессе выбора наш мозг производит оценку следующих элементов:

  1. принятие необходимости сделать выбор;
  2. рассмотрение конкретных условий, удовлетворение которых приведет к успешному выбору;
  3. решение о варианте действий, удовлетворяющих выбранным условиям;
  4. рассмотрение рисков, связанных с принятием выбранного конечного решения и оценка этих рисков с точки зрения их способности повлиять на успешность и безопасность выбранных действий.

Рис. 1. Как работает человеческий мозг в ситуации выбора

В своей повседневной деятельности любой человек использует этот подход, быстро анализирует получаемые по сенсорным каналам данные и быстро принимает решение, пусть очень часто и на бессознательном уровне.

Мы можем опускать тот или иной элемент для ускорения процесса, но каждый из них играет свою особую роль в принятии окончательного решения. Когда нам нужно делать простой выбор в ежедневных рутинных ситуациях, наша память и накопленный опыт позволяют нам за доли секунды оценить конкретные условия правильного выбора.

Это происходит, например, при управлении автомобилем. Если бы мы были неспособны к автоматическому использованию всех элементов процесса принятия решений, мы бы не смогли проехать за рулем и десяти метров.

Каждый знает, что правильный выбор, сделанный сегодня, приводит к завтрашнему успеху. Но не каждый знает, каким образом сделать этот единственный выбор, используя доступную информацию. И не каждому очевидно, каким образом следует использовать доступную информацию так, чтобы не запутаться в деталях, не упустить из виду важные детали, и как избежать давления, которое вызывает чувство неопределенности будущего.

В основе каждого решения лежит восприятие и оценка огромного количества деталей. Некоторые их них крайне важны, некоторые совершенно несущественны. Иногда качество имеющейся информации может быть настолько низким, что его оказывается совершенно недостаточно для принятия качественного решения. А может статься, у нас будет столько информации, что мы запутаемся в ней.

И вообще, принятие любого решения предполагает некоторую степень неопределенности, поскольку последствия наших решений лежат в неопределенности будущего.

Поэтому способность принимать хорошие решения (также как и способность решать проблемы) зависит от опыта и способности к здравому суждению. Использование менеджером своего опыта в рамках систематической процедуры, которой является методика ПР, повышает качество принимаемых решений и создает репутацию выдающегося руководителя.

Существуют три элемента, обеспечивающих правильный выбор решения:

  1. Качество определения условий, которые должны быть удовлетворены.
  2. Качество оценки доступных альтернатив (приемлемых вариантов действий).
  3. Качество нашего понимания, к чему выбранные варианты действий могут привести (в лучшую или худшую сторону).

Рис. 2. Элементы, обеспечивающие правильный выбор решения

Это звучит так просто, что удивительно, как вообще можно принять плохое решение, и, тем не менее, плохие решения – не редкость, о чем говорит следующий пример.

Бизнес решение

«Нам нужно срочно поднять нашу маркетинговую службу на новый уровень», — заявил Председатель Правления одной быстро растущей компании. В течение последующих двух месяцев этот вопрос регулярно обсуждался на заседаниях Правления. В результате на работу был нанят новый Директор по маркетингу, которого за большие деньги перекупили у конкурентов, потому что у него была репутация «самого лучшего».

«Самый лучший для решения каких задач?» — вот вопрос, который следовало бы самим себе задать членам Правления во время обсуждения потребностей своей организации.

После того, как новый Директор по маркетингу проработал полгода, Председателю Правления стали очевидными три вещи:

  1. новый директор не был «самым лучшим» для его компании;
  2. помимо найма нового директора не обсуждались другие возможные способы «поднять маркетинговую службу на новый уровень»;
  3. совершенно не рассматривался вопрос о том, чего же хочет компания от своей маркетинговой службы.

Правление и его Председатель приняли неверное решение. Почему? Потому что у них не было ясной цели, и они не обсудили конкретных потребностей организации в области маркетинга.

Как следствие, Правление не рассмотрело все возможные варианты, которые могли бы пойти на пользу организации. Тем не менее, после принятия решения о найме нового директора все были вполне довольны своим решением.

«Многие из нас потом говорили», — признавался впоследствии один из членов Правления, — «что будь у нас на момент принятия решения вся полнота информации, мы бы сделали другой выбор. Но я в это не верю. Я думаю, что наше решение основывалось на убеждении в том, что где-то на рынке есть человек, который может прийти и вмиг решить все наши проблемы. Никто вслух это не говорил, но я уверен, что именно это убеждение лежало в основе принятого неверного решения».

 

Очень многие решения принимаются исходя из негласных или неосознанных допущений – и результат их непредсказуем. Поэтому следует помнить, что хорошее решение может быть принято только на основании ясного понимания и точного определения того, что же нам следует сделать. Качество решения определяется его способностью выполнить ту работу, которая должна быть выполнена.

Исходя из этого, методика принятия решений (ПР) состоит из четырех шагов:

  1. Осознать необходимость сделать выбор, и определить то, что нужно сделать. (Какую цель преследует данное решение?)
  2. Разработать конкретные критерии для осуществления выбранного решения. (Выполнение каких условий поможет нам добиться цели?)
  3. Оценить преимущества доступных вариантов действий относительно выбранных критериев. (Какой вариант действий в наибольшей степени удовлетворяет всем выбранным критериям?)
  4. Определить связанные с принятым решением риски. (К каким возможным негативным последствиям может привести сделанный выбор?)

7.3. Четыре шага методики Принятия Решений.

Рис. 1. Четыре шага методики принятия решений

ШАГ 1. Точно сформулировать искомое решение (определить то, что нужно сделать).

Правильное определение цели, которую преследует решение, задает правильное направление и определяет границы поиска возможных вариантов.

Следующий шаг – определение критериев успешности – является естественным логическим следствием точного определения того, чего мы хотим добиться нашим решением. А на основании критериев будут, в свою очередь, определены приемлемые варианты.

Таким образом, небольшое отклонение в самом начале в результате неверного определения цели может увести нас далеко в сторону в конце процесса. Именно этим определяется важность очень точной формулировки искомого решения.

Итак, точная формулировка искомого решения:

  1. Предопределяет возможные действия и их результаты, например: «выбрать кандидата на должность директора по маркетингу» или «разработать новую систему оценки персонала».
  2. Позволяет сфокусироваться и ограничить количество рассматриваемых вариантов.
  3. Помогает в последующем определении критериев и поиске приемлемых альтернатив.

ШАГ 2. Определить критерии оценки успешности решения.

Определить критерии – значит, определить конкретные условия, выполнение которых сделает решение успешным и позволит нам достичь поставленных целей. Другими словами, степень соответствия выбранным критериям помогает оценивать степень достижения поставленной цели.

Очень важно постоянно помнить, что критерии устанавливаются до того, как определяются варианты возможных решений (действий).

В этом смысле методика Принятия Решений является прямой противоположностью часто встречающегося подхода, согласно которому руководитель сначала действует, а потом задним числом подыскивает основания, оправдывающие его решение.

Мы же действуем рационально: сначала, с помощью точной формулировки искомого решения, определяем цель, которую хотим достичь, а затем исследуем варианты, как это сделать наилучшим образом.

Например, если мы хотим нанять нового директора, мы повышаем варианты на успех, если мы сначала определим качества, предъявляемые к кандидату, а затем, на основании этих критериев, будем оценивать кандидатов в процессе интервью.

Методика Принятия Решений разделяет критерии на две категории: ОБЯЗАТЕЛЬНО и ЖЕЛАТЕЛЬНО. Критерии категории ОБЯЗАТЕЛЬНО представляют собой необходимые условия, достижение которых обязательно для того, чтобы решение оказалось успешным. Любой предлагаемый вариант действий, который не соответствует ОБЯЗАТЕЛЬНОМУ условию, должен быть отброшен. Эти критерии должны быть измеримыми.

Пример возможного ОБЯЗАТЕЛЬНОГО измеримого критерия при приеме на работу: «Двухлетний опыт руководящей работы в отрасли». Этот критерий является измеримым. У кандидата либо есть требуемый опыт, либо его нет. В последнем случае все остальные положительные качества не рассматриваются вовсе.

Все остальные критерии попадают в категорию ЖЕЛАТЕЛЬНО. Варианты решений будут в последствии оцениваться как относительная способность удовлетворять этим критериям. Назначение этих критериев – дать нам основание для сравнения и оценки того, какой из рассматриваемых вариантов наилучшим образом удовлетворяет желательным критериям.

ЖЕЛАТЕЛЬНЫЙ критерий может представлять непременное условие успешности решения, но не относиться к категории ОБЯЗАТЕЛЬНО в том случае, если этот критерий не является измеримым, что не дает нам возможности быстро решить «Да» или «Нет».

Иногда ОБЯЗАТЕЛЬНЫЙ критерий может быть дополнительно перефразирован в форме ЖЕЛАТЕЛЬНОГО критерия, для того, чтобы выполнять обе функции.

В нашем примере о поиске кандидата ОБЯЗАТЕЛЬНЫЙ критерий «Двухлетний опыт руководящей работы в отрасли» может быть дополнительно сформулирован как «Максимальный опыт руководящей работы в отрасли». На основании этих критериев кандидаты со стажем меньше двух лет не принимаются к рассмотрению вообще, а оставшиеся кандидаты будут оценены относительно величины их опыта.

Разницу между этими критериями можно определить так: ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ критерии определяют тех, кто проходит квалификацию и вступает в игру, а ЖЕЛАТЕЛЬНЫЕ критерии определяют тех, кто победит в этой игре.

 

ШАГ 3. Оценка доступных вариантов решения.

Идеальное решение соответствует абсолютно всем ранее определенным критериям. К сожалению, идеальные решения встречаются крайне редко. Поэтому мы должны тщательно оценить каждый из доступных вариантов относительно тех критериев, которые мы определили на предыдущей стадии.

Это означает, что мы должны выбрать то решение, которое поможет нам достичь поставленной цели наилучшим образом с наименьшим риском. Другими словами, мы стремимся к тому, чтобы выбранный нами вариант был наиболее сбалансированным.

Здравый смысл подсказывает, что не следует выбирать даже наилучший из доступных вариантов, если этот выбор предполагает серьезные риски. Возможно, более сбалансированным решением будет выбрать вариант пусть и не самый лучший, но влекущий за собой наименьшие риски.

Если в нашем распоряжении есть только один-единственный вариант, то нам нужно решить, достаточно ли он хорош для того, чтобы остановить на нем свой выбор.

В таком случае мы должны определить, какой вариант был бы для нас идеальным, и провести сравнение нашего единственного варианта с идеальным для того, чтобы оценить, насколько он приближается к нужному нам, но недоступному идеалу.

Если же нам нужно выбрать между существующим образом действий и предлагаемыми нововведениями, то мы должны рассматривать их как два различных варианта. Мы оцениваем их соответствие выбранным критериям так, как если бы сравнивали два новых варианта решения.

И в самом деле, в этом случае мы тоже стоим перед выбором: оставлять ли прежний, испытанный образ действий или же заменить его чем-то новым и, возможно, лучшим.

И, наконец, если мы пытаемся изобрести нечто совершенно новое, так, что даже и сравнивать не с чем, мы можем сами создать различные варианты для сравнения из выявленных на предыдущей стадии критериев.

В этом случае мы подбираем наилучшие из наиболее вероятных комбинаций различных критериев и сравниваем их как если бы они были различными вариантами действий, а затем оцениваем каждый из этих вариантов относительно идеального решения.

ШАГ 4. Оценка рисков (и возможных негативных последствий принятого решения).

Заключительным шагом методики ПР является поиск возможных негативных последствий того или иного из рассматриваемых вариантов решения.

Негативные последствия любых действий в той же, если не в большей, степени реальны, как и ожидаемые выгоды. После того, как решение будет принято и реализовано, любые его возможные отрицательные последствия могут стать реальными проблемами.

Последствия принятых решений (как положительные, так и отрицательные) всегда живут дольше, чем сам процесс принятия решения. А какие последствия запомнятся надолго: хорошие или плохие?

Вот почему мы должны тщательно исследовать и оценить возможные последствия рассматриваемых вариантов решения еще до того, как примем окончательное решение. Это единственная возможность заранее снизить возможные негативные эффекты, которая, к тому же не будет нам стоить ничего, кроме небольшого интеллектуального усилия.

Необходимо признать возможные негативные последствия до того, как они произойдут, и сделать их составной частью процесса принятия решения. Признав и оценив эти возможные последствия, мы сможем либо избежать их вообще, либо предпринять в процессе внедрения решения те меры, которые позволят снизить их негативный эффект.

Риск, связанный с внедрением того или иного решения, не обязательно должен приводить к отказу от этого решения – при условии, что мы осознаем этот риск и можем заранее предпринять необходимые меры для его снижения.

И наоборот, любое решение, принятое без системного анализа возможных негативных последствий, есть первый шаг на пути к пропасти.

В процессе принятия решений мы часто имеем дело с неясностями и неопределенностями. И чем более отдаленные последствия будут иметь принимаемые решения, тем больше степень этой неопределенности.

Именно поэтому процесс принятия решений зависит от нашей способности к суждению и оценке данных, от нашего опыта и нашей интуиции. И отбрасывать в сторону чувства, интуицию и внутренний голос, который подсказывает: «Что-то в этом решении мне не нравится…», — значит лишать себя важного дополнительного ресурса.

Методика принятия решений не призывает отказываться от интуиции. Ее цель – помочь принять такое решение, которое обеспечит наилучший результат. Это пошаговый и системный процесс, который, тем не менее, без привлечения интуиции рискует стать механистическим перебором вариантов, тогда как дополненный опытом и интуицией становится живым и творческим процессом, помогающим принимать наилучшее из возможных решений.

Кейс. Техника применения Методики Принятия Решений.

Рассматриваемая ниже реальная рабочая ситуация (взятая в несколько упрощенном виде) иллюстрирует технику применения методики принятия решения.

В ней речь идет о том, как крупная компания выбирала поставщика программного обеспечения для департамента персонала.

Шаг 1: Точная формулировка искомого решения.

В принятии решения участвовали Исполнительный директор, Директор по персоналу, Директор по ИТ и начальник юридического отдела компании.

По ходу работы они решали несколько сопутствующих задач: на каком уровне должно приниматься решение; кто должен отдавать распоряжения сотрудникам о поиске необходимой для принятия решения информации, и кто будет использовать полученную информацию для принятия окончательного решения. Сама команда топ-менеджеров не занималась поисками необходимой для принятия решения информацией.

Работая по методике принятия решений, эта команда пришла к окончательному решению за две недели, в течение которых они собирались на три рабочих заседания длительностью не более часа.

Искомое решение было сформулировано следующим образом: «Выбрать наиболее подходящее нашей компании программное обеспечение для автоматизированной оценки и учета персонала».

Такая формулировка не только определяла цель, которую преследует решение, но и уровень, на котором решение должно быть принято, а также ограничивало круг возможных решений до разумных пределов.

Если бы искомое решение было бы сформулировано, например, так: «улучшить наши методы учета и оценки персонала», то это слишком сильно расширило бы зону поиска решения, что, в свою очередь, привело бы к лишним затратам сил и времени.

Формулировка искомого решения сама является продуктом предыдущих решений. Наша команда заранее определила, что компании нужна новая компьютерная система учета персонала, и такая формулировка помогла сконцентрировать усилия и не распыляться на десятки других возможных вариантов.

ШАГ 2. Определить критерии оценки успешности решения.

Прежде, чем приступить к определению критериев, любая команда, вовлеченная в процесс принятия решения, должна ответить на следующие вопросы.

Что новая система ОБЯЗАТЕЛЬНО должна уметь делать? Чего бы мы ЖЕЛАЛИ в качестве дополнительных возможностей? Какие ограничения накладывает на нас выбор новой системы? В результате ответов на эти вопросы мы получаем перечень критериев оценки успешности решения. Затем этот список критериев разбивают на категории ОБЯЗАТЕЛЬНО и ЖЕЛАТЕЛЬНО.

Среди прочих критериев из категории ОБЯЗАТЕЛЬНО наша команда выбрала следующие:

Новое программное обеспечение ОБЯЗАТЕЛЬНО должно давать возможность:

  • создавать отчеты, соответствующие требованиям трудового законодательства;
  • создавать отчеты, совместимые с форматами бухгалтерской отчетности;
  • создавать учет продвижения сотрудника по службе, материального вознаграждения, поощрений и взысканий.

Каждое из этих требований было обязательным, и каждое из них было измеримым: программа либо могла это обеспечить, либо нет.

Список ЖЕЛАТЕЛЬНЫХ критериев описывал не обязательные, но дополнительные желательные критерии.

Ниже приводятся 4 из 17 критериев категории ЖЕЛАТЕЛЬНО, появившихся в результате проведенного анализа:

ЖЕЛАТЕЛЬНО, чтобы новое программное обеспечение:

  • могло быть внедрено в течение 6 месяцев;
  • было написано на программном языке ХХХ;
  • позволяло бы заменить многочисленные формы учета единым документом;
  • обеспечивало бы безопасность хранения информации.

Оценка относительного веса критериев.

После того, как были определены ЖЕЛАТЕЛЬНЫЕ критерии, была произведена оценка их относительной важности. Самому важному критерию был присвоен вес 10. Остальные критерии получили веса в сравнении с этим самым важным критерием по шкале от 10 (равный по важности) до 1 (наименее важный).

На данном этапе ранжирование критериев не проводится. Установление весов имеет целью сделать очевидной относительную важность того или иного критерия. Что для нас является самым важным? Без чего, в случае необходимости, мы могли бы обойтись?

Когда придет время сравнивать различные варианты решений, мы будем определять то, насколько каждый из них удовлетворяет выбранным критериям.

Поэтому очень важно сразу выбрать самые важные критерии. Мы бессмысленно потратим время на оценку того, что какое-то решение соответствует девяти критериям, а в конце этого процесса выясним, что самому важному десятому критерию выбранное решение не удовлетворяет.

И еще нужно внимательно следить за тем, являются ли ЖЕЛАТЕЛЬНЫЕ критерии достаточно сбалансированными, потому что здесь может таиться опасность:

  • слишком большое количество критериев, имеющих большой вес, может сигнализировать либо о наличии нереалистических ожиданий, либо об ошибочном понимании того, какие конкретно условия гарантируют успех;
  • слишком большое количество критериев, имеющих низкий вес, может свидетельствовать о том, что большое количество несущественных деталей может повлиять на чистоту нашего анализа;
  • слишком большое количество условий может говорить о том, что кто-то сделал большую ставку на проведение своего решения, что может повлечь за собой выбор далеко не лучшей альтернативы;
  • подтасованные условия, т.е. те, которые гарантируют принятие нужного решения и блокируют рассмотрение и прохождение других вариантов, являются пародией на объективный анализ.

Вот какие веса присвоила команда топ-менеджеров ЖЕЛАТЕЛЬНЫМ критериям.

КРИТЕРИИ ВЕСА
Внедрение в течение 6 месяцев 10
Программа написана на языке ХХХ 8
Позволяет заменить многочисленные формы учета единым документом 5
Обеспечивает безопасность хранения информации 3

ШАГ 3. Разработка и оценка доступных вариантов решения.

В нашем случае варианты были достаточно простыми: рабочая группа выбрала 4 ведущих компании (А, Б, В и Г), поставляющих подобное программное обеспечение, и начала процесс оценки.

Оценка вариантов решений относительно ОБЯЗАТЕЛЬНЫХ критериев.

При оценке относительно этих критериев рассматриваемый вариант либо удовлетворяет всем ОБЯЗАТЕЛЬНЫМ критериям (оценка: даем ХОД), либо не удовлетворяет (оценка: СТОП).

Тот вариант, который на этом этапе получает оценку СТОП, выбывает из дальнейшего рассмотрения.

Напомним, что ОБЯЗАТЕЛЬНЫМИ критериями были выбраны следующие:

  • создавать отчеты, соответствующие требованиям трудового законодательства;
  • создавать отчеты, совместимые с форматами бухгалтерской отчетности;
  • создавать учет продвижения сотрудника по службе, материального вознаграждения, поощрений и взысканий.

К удивлению членов рабочей группы, одна очень уважаемая компания не прошла этот этап оценки, потому что не удовлетворяла критерию «совместимость с форматами бухгалтерской отчетности». Результаты сравнения приводятся в таблице 1.

Таблица 1

Результаты сравнения компаний по критериям.

ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ критерии Данные по компании А ХОД/ СТОП Данные по компании Б ХОД/ СТОП Данные по компании В ХОД/ СТОП Данные по компании Г ХОД/ СТОП
Отчеты, соответствующие требованиям трудового законодательства Да, соответствует ХОД Да, соответствует ХОД Да, соответствует ХОД Да, соответствует ХОД
Отчеты, совместимые с форматами бухгалтерской отчетности Да, соответствует ХОД Да, соответствует ХОД Да, соответствует ХОД Нет, не создает отчетов, совместимых с форматами бухучета СТОП
Учет продвижения сотрудника по службе Да, соответствует ХОД Да, соответствует ХОД Да, соответствует ХОД

Обращаем внимание, на то, что в столбцах «Данные по компании» при желании можно не только писать краткую информацию, например, «соответствует», но и давать относительно подробное объяснение. В этом случае любому вышестоящему руководителю будет совершенно ясно, по каким причинам была принята оценка ХОД или СТОП.

Удалив из дальнейшего рассмотрения предложение компании Г, рабочая группа перешла к оценке имеющихся вариантов на основании ЖЕЛАТЕЛЬНЫХ критериев.

Оценка вариантов решений относительно ЖЕЛАТЕЛЬНЫХ критериев.

Начиная с первого критерия «внедрение в течение 6 месяцев» (вес 10), команда оценила информацию, которую их сотрудники собрали о компаниях А, Б и В. Компания А могла уложиться за 6 месяцев, также, как и компания Б, а компания В – за четыре.

Информация о компаниях А и В казалась достаточно надежной, но Исполнительный директор имел некоторые сомнения по поводу компании Б. У него были данные, что несколько клиентов компании Б жаловались на то, что компания слегка опоздала с завершением проекта, впрочем, других нареканий не было.

На основании этих данных, рабочая группа решила, что компания В, которая на основании надежных данных может закончить внедрение за 4 месяца, должна получить оценку 10, потому что наилучшим образом удовлетворяет этому критерию. Соответственно, компания А получила 9 баллов, а компания Б – 8. Для чего же нужны эти цифры? Они отражают нашу оценку ситуации.

Последовательно оценив все остальные ЖЕЛАТЕЛЬНЫЕ критерии мы сможем сделать общую оценку способности рассматриваемых вариантов достичь поставленной нами цели. В таблице 2 можно познакомиться с результатами этого сравнения.

Таблица 2

Возможности компаний достичь поставленной цели.

ЖЕЛАТЕЛЬНЫЕ критерии Вес Компания А Оценка Компания Б Оценка Компания В Оценка
Внедрение в течение 6 месяцев 10 Да 9 Да, но есть сомнения 8 Да, за 4 месяца 10
Программа написана на языке ХХХ 8 Да 10 Да, нужны небольшие доработки 8 Да 9
Позволяет заменить многочисленные формы учета единым документом 5 Да 10 Да 8 Да 9
Безопасность хранения информации 3 Да 10 Должны делать сами часть работ 5 Да, нужны небольшие доработки 7

Иногда люди могут расстраиваться, когда обнаруживают, что ни один из вариантов не заслуживает оценки 10. Здесь надо помнить, что мы оцениваем не идеальный вариант, а производим оценку тех реальных вариантов, которые есть в нашем распоряжении.

Исходя из этого, оценку 10 должен получить не идеальный, а тот из реальных вариантов, который в наибольшей степени способен помочь нам добиться цели. Остальные варианты оцениваются по отношению к этому, признанному наилучшим из возможных.

Возможные затруднения. Если в процессе выполнения этой операции мы раз за разом приходим к выводу, что «ни один из вариантов не является достаточно хорошим», то это признак того, что где-то была допущена ошибка. Например, предложенные условия являются нереалистичными, и ни одно реальное и возможное решение не способно им удовлетворить. Прямо противоположный результат, когда вдруг окажется, что «все варианты одинаково хороши», означает, что поставлены слишком общие условия, и практически любое решение может их удовлетворить. Исправить ситуацию можно, вернувшись назад к определению перечня ЖЕЛАТЕЛЬНЫХ условий, и сделать их более конкретными, требовательными и многочисленными.

Взвешенная оценка вариантов решений.

Теперь мы должны найти ответ на вопрос: «В какой степени каждый из рассматриваемых вариантов решения удовлетворяет ЖЕЛАТЕЛЬНЫМ критериям?». Ответ мы найдем с помощью подсчета взвешенных оценок.

Взвешенная оценка — это результат умножения веса критерия на его оценку, отражающую степень соответствия рассматриваемому критерию.

Например, компания А получает оценку 9 за соответствие критерию «внедрение в течение 6 месяцев». Этот критерий имеет вес 10. Значит, взвешенная оценка компании А относительно этого критерия будет 90 (9 х 10).

И точно таким образом мы рассчитываем взвешенные оценки рассматриваемого варианта по всем ЖЕЛАТЕЛЬНЫМ критериям. Затем рассчитываем общую взвешенную оценку компании А. Повторяем процедуру для всех остальных вариантов (в нашем случае – компании А, Б, В). Полученный результат приводится в таблице 3.

Таблица 3

Взвешенные оценки компаний.

ЖЕЛАТЕЛЬНЫЕ критерии Вес Компания А Оценка Взвеш. оценка Компания Б Оценка Взвеш. оценка Компания В Оценка Взвеш. оценка
Внедрение в течение 6 месяцев 10 Да 9 90 Да 8 80 Да, за 4 месяца 10 100
Программа написана на языке ХХХ 8 Да 10 80 Да, с оговорками 8 64 Да 9 72
Позволяет заменить многочисленные формы учета единым документом 5 Да 10 50 Да 8 40 Да 9 45
Безопасность хранения информации 3 Да 10 30 Должны делать сами часть работ 5 15 Да 7 21
Общая взвешенная оценка 250 199 238

Ценность полученного результата (общая взвешенная оценка) заключается в том, что он дает зримое основание для сравнения рассматриваемых вариантов решения.

Итоговые цифры говорят о том, что один вариант является более предпочтительным по сравнению с другим, что первый вариант имеет больше шансов принести ожидаемый результат.

Из таблицы 3 видно, что компания А набрала 250 баллов, компания Б – 199 баллов, а компания В – 238 баллов.

Примечание. В некоторых случаях мы можем изменить систему подсчета весов. Если мы должны оценить большое количество критериев (иногда до 100), то нам лучше разбить все 100 критериев по нескольким категориям, и присваивать веса не только каждому отдельному критерию, но и целой категории. В таком случае не стоит удивляться тому, что какой-нибудь критерий может иметь вес 10, но принадлежать к категории с низким общим весом.

Предварительный выбор.

Общая взвешенная оценка позволяет нам сделать предварительный выбор в пользу определенного варианта.

Очень часто этот предварительный выбор становится окончательным выбором, но решение об этом принимать преждевременно до тех пор, пока мы на завершили Шаг 4 и не оценили связанные с различными вариантами риски и возможные негативные последствия.

Пренебрежение этим шагом по той причине, что «выбор очевиден» может перечеркнуть всю работу, проделанную на предыдущих этапах.

ШАГ 4. Оценка рисков (и возможных негативных последствий принятого решения).

Если оценивать возможные риски так важно, почему люди этого не делают? Тому есть несколько вполне понятных объяснений.

Если в результате анализа возможных вариантов мы получили взвешенные оценки 700, 350 и 210, то может показаться излишним заниматься оценкой возможных рисков.

Другое объяснение может заключаться в том, что иногда чисто психологически трудно подрывать оптимизм людей, проделавших нелегкую умственную работу и выбравших, наконец, вариант решения.

И последнее объяснение заключается в том, что мы часто не хотим или неспособны применить уроки прошлого к тем решениям, которые принимаем в настоящем, ища оправданий в том, что это у них и тогда не получилось, а вот у нас и сейчас все будет хорошо.

На предыдущих стадиях методики принятия решений мы старались быть максимально последовательными, логичными и точными.

Но теперь мы подошли к самому трудному и творческому этапу: оценка возможных негативных последствий выбранного решения.

Эта оценка предполагает поиск ответов на пять вопросов.

  1. Какие условия для достижения успеха мы могли упустить на предыдущих стадиях проведения анализа?
  2. Какие особенности функционирования нашей организации (на основании опыта) могут помешать принятию выбранного решения или препятствовать его воплощению?
  3. Какие изменения внутри организации могут помешать успешному воплощению принятого решения в долгосрочной перспективе?
  4. Какие изменения во внешней среде (например, действия конкурентов или решения правительства) могут помешать успешному воплощению принятого решения в долгосрочной перспективе?
  5. Что вообще может создавать проблемы в процессе воплощения принятого решения?

На этой стадии мы становимся пессимистами, все отрицаем, все критикуем. Сначала оцениваем наш предварительный выбор – решение, получившее самые высокие оценки, и проверяем его на вероятность сбоев и потенциальных проблем в будущем.

На этом этапе нет места для сравнения различных вариантов. Каждый вариант рассматривается отдельно от других.

Затем оцениваем различные возможные негативные последствия исследуемого варианта на основании их относительной серьезности и степени вероятности.

Какова вероятность того, что эта проблема (негативное последствие) возникнет? Если она возникнет, то насколько серьезной она будет? Для этой цели мы можем использовать шкалу с метками Высокая, Средняя и Низкая (вероятность), или шкалу от 10 (высокая вероятность/очень серьезно) до 1 (ничтожная вероятность/никаких серьезных отрицательных последствий).

Мы не будем переживать по поводу возможных негативных последствий, имеющих низкую вероятность и минимальную степень серьезности.

Но мы будем предельно внимательны в том случае, если предполагаемые негативные последствия не только крайне вероятны, но и могут быть очень серьезными.

В нашем случае рабочая группа так определила возможные негативные последствия:

Таблица 4

Возможные негативные последствия.

Негативные последствия Степень вероятности Степень серьезности
Компания А Слухи: В течение ближайшего времени компания может быть продана. Это может серьезным образом повлиять на уровень обслуживания информационной системы. Средняя Высокая
Компания Б Высокая текучесть кадров. Ключевые сотрудники, которые хорошо знают нас и наши задачи, могут уйти из компании. Средняя Средняя
Компания В Если у них недостаток в опытных работниках, они могут не справиться с нашими будущими потребностями. Низкая Средняя

Три фактора определяют количество и важность потенциальных негативных последствий.

  1. Степень вероятности наступления последствий.
  2. Наша способность определить их.
  3. Наша готовность справиться с обнаруженными возможными проблемами.

Одним из результатов последнего этапа может быть отказ от варианта, набравшего максимальное количество баллов на предварительных этапах. Так произошло и в нашем случае.

Окончательный выбор остановился на компании В, набравшей меньше баллов, чем компания А, но этот выбор казался менее рискованным.

Компания В по причине своей молодости и небольшого размера имела как преимущества, так и недостатки. Руководство компании проводило агрессивную политику и уделяло много внимания обслуживанию клиентов.

Слухи о продаже компании А впоследствии не подтвердились, но в момент принятия решения их приняли в расчет.

В дальнейшем компания В превзошла по уровню сервиса компанию А. Установка программного обеспечения заняла, как и было заявлено, 4 месяца, и в дальнейшем компания В относилась к заказчику как к своему ключевому клиенту.

Команда менеджеров, принимавшая решение, никогда не жалела о том, что приняла к рассмотрению слухи о компании А.

 

7.4. Преимущества методики принятия решений.

С помощью методики принятия решений мы проходим путь от точной формулировки искомого решения к определению критериев, удовлетворение которых даст уверенность, что поставленная цель будет достигнута.

Эти критерии позволяют нам объективно оценить предлагаемые варианты решений и выбрать наилучшее из возможных. Затем, с помощью оценки рисков и анализа возможных негативных последствий, мы принимаем окончательное решение.

Преимущества этой методики заключаются в том, что она дает нам возможность с пользой использовать всю доступную информацию и нашу способность к суждению.

Методика не может гарантировать того, что каждый раз вы будете принимать идеальное решение. С учетом человеческого фактора и неточности доступной информации, ошибки будут всегда.

Но регулярное применение методики Принятия Решений поможет вам существенно снизить количество этих ошибок.

Применять Методику можно не только при выборе лучшего из нескольких поставщиков. Существует пять категорий принятия решений, в которых она будет полезна.

  1. Решения по сложным вопросам, требующие изучения большого количества информации и мнения большого количества специалистов.
  2. Решения типа «Да/Нет», которые рассматривают только два варианта, например, какой из двух вариантов принять, а какой отвергнуть; внедрять предлагаемые изменения, либо продолжать работать, ничего не меняя.
  3. Решения по поводу того, стоит ли внедрять единственный предлагаемый вариант улучшений.
  4. Решения в тех случаях, когда сам способ действий нужно еще придумать на основании выбранных критериев.
  5. Решения в рутинных управленческих ситуациях: прием на работу, покупка оборудования, разработка новых процедур и т.п.

Дополнительная польза от обучения этой методике всех сотрудников вашей организации заключается в том, что она создает общий язык, делает процесс принятия решений объективным и понятным каждому, снижает количество конфликтов в организации, раскрывает творческий потенциал сотрудников, улучшает моральный климат и повышает производительность труда.

И, наконец, эта методика позволяет существенно сэкономить время любого руководителя каждый раз, когда руководитель должен оценить предлагаемые подчиненными рекомендации или варианты действий. Все, что вам нужно, это руководить с помощью пяти вопросов.

  1. Какие цели преследует данное предложение?
  2. Каковы «ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ» условия для внедрения данного предложения?
  3. Каковы условия «ЖЕЛАТЕЛЬНЫЕ»?
  4. Какие возможные негативные последствия были вами определены?
  5. Что вы можете предпринять, чтобы снизить их негативный эффект?

 

Глава 8. Time менеджмент. Поглотители времени. Матрица приоритетов.

8.1. Введение в тайм менеджмент.

Мы все в равном положении перед неумолимым течением времени. Наши уникальные способности, профессиональная компетентность, стремление достичь большего часто сталкиваются с хронической его нехваткой. Это единственный ресурс, которого не хватает всем, вне зависимости от возраста, психологического типа, социального и материального положения.

Времени у каждого из нас очень немного. В области времени нет миллионеров. Доступный нам капитал времени, оставшегося до конца жизни, составляет примерно 200-400 тысяч часов. И самое главное — время невосполнимо. Потерянное время, в отличие от потерянных денег, нельзя вернуть.

«Искусство успевать», тайм-менеджмент, управление временем — одно из самых необходимых искусств для современного человека. Разнообразной информации все больше. События происходят все быстрее. Нужно вовремя реагировать, укладываться во все более жесткие сроки. При этом как-то находить время для отдыха, увлечений, семьи, друзей…

Тайм-менеджмент — это не только ежедневники, планы и сроки. Это технология, позволяющая использовать невосполнимое время вашей жизни в соответствии с вашими целями и ценностями.

Начнем с меркантильного. Во сколько Вы оцениваете час своего времени? Сколько процентов Вашего времени тратится, по Вашему мнению, эффективно, а сколько — так себе? А сколько вообще впустую?

А теперь попробуйте оценить стоимость потерянного часа вашего времени (не будем пока уточнять, по чьему карману ударит эта потеря). Учтем образование, опыт работы — это капитал, накопленный в прошлом, и чем его больше, тем ваш час дороже. Учтем и перспективы: сколько вы еще можете сделать для себя, для семьи, для всех, кто вам дорог. Чем больше этих возможностей, тем обиднее за каждый час, потраченный впустую.

Чтобы уточнить свой капитал времени, достаточно самостоятельно заполнить приведенную таблицу.

1 Мой возраст (лет)
2 Оценка «времени завершения» (приблизительно лет)
3 Мой капитал времени в годах («2» минус «1»)
4 Мой капитал времени в сутках («3» умножить на 365)
5 Кол-во часов в сутки, которое я трачу на сон
6 Кол-во активных часов в сутках (24 часа минус «5»)
7 Мой капитал времени в часах («4» умножить на «6»)

Итак, времени у каждого из нас очень немного. В области времени нет миллионеров. Доступный нам капитал времени, оставшегося до конца жизни, составляет примерно 200-400 тысяч часов. И самое главное — время невосполнимо. Потерянное время, в отличие от потерянных денег, нельзя вернуть.

Это касается не только каждого из нас в отдельности, но и всей нации в целом. У нас мало времени — на дворе XXI век, и нам в этом веке нужно многое наверстывать, многому учиться. Перестать переживать о прошлых неудачах, не бояться ставить дерзкие цели — и достигать их. Научиться не только мечтать, что мы умеем хорошо, но и — организованно, целенаправленно воплощать мечты в реальность.

8.2. Управление временем через планирование.

“Тот, кто позволяет ускользать своему времени, выпускает из рук свою жизнь; тот, кто держит в руках своё время, держит в руках свою жизнь” Алан Лэкейн

Многие менеджеры и руководители западных компаний с успехом используют систему планирования, создание которой приписывают Бенджамину Франклину. Те, кто применяет эту систему на практике, отмечают, что она помогает значительно повысить эффективность работы — как за счёт более эффективного управления временем, так и за счёт планирования самой работы.

В отличие от систем, строящихся на основе учета уже потраченного времени, система Франклина «направлена вперёд» — она работает с тем, что должно быть сделано. Глобальная задача дробится на подзадачи, те — на ещё более мелкие подзадачи. Визуально эту систему можно отобразить в виде ступенчатой пирамиды, а процесс её применения — как процесс строительства этой пирамиды.

Рис. 1. Пирамида планирования Франклина

8.3. Постановка целей.

Цели являются представлениями о будущем, для реализации которых Вы хотите что-либо сделать. «Мыслить целями» — значит поставить частное на службу большому целому. После этого появляется понимание того, в каком направлении идти и какого конечного результата надо достичь.

Менее 3% взрослых работоспособных людей имеют конкретные, цели, стратегию и планы их достижения. 10% имеют цели, но не записывают их. Разница доходов этих групп, по оценкам, различается в 50-100 раз.

Цель должна быть сформирована в соответствии с принципами «ДИСКО»:

Достижимость Цель должна быть достижима. Формируя цель, необходимо первоначально проанализировать, что мы имеем «здесь и сейчас». Например: вы лежите на диване, как Илюша Обломов и говорите себе: «Хочу заработать миллион». Как вам кажется — эта цель достижима? Безусловно, нет. Сложно представить, что ничего не делая, можно заработать миллион. Эта, так называемая, постановка цели, не отвечает критерию «Достижимость». Она, к слову сказать, и другим пунктам не отвечает. Но это уже следующий шаг.

Измеримость Все, что может быть измерено, необходимо измерить. Например, вы решили купить холодильник. Какие измеримые параметры есть у холодильника? Высота, ширина, глубина. Есть стоимость, производитель. Что еще? Модель, которая подразумевает, объем и количество камер. Также холодильники могут быть различных цветов. Собственно говоря, вам необходимо сформулировать все параметры своего желаемого холодильника.

Совместимость Вашу цель необходимо согласовать со всеми, кто может быть вовлечен в этот процесс. Давайте подумаем, кто же вовлечен в процесс покупки вами холодильника? Во-первых, это производитель, который выпускает холодильник. Важно, чтобы холодильник, который вы хотите купить, был. Во-вторых, это продавец, который продает холодильники и его наличие в магазине или на складе продавца. В-третьих, это ваше окружение. Скорее всего, это близкие (муж, жена, отец, мать), если вы живете не один. С близкими надо договориться и аргументировано убедить, что нужен именно этот холодильник. Это вопрос переговоров. И, в-четвертых, это параметры вашей квартиры, если место для холодильника ограничено. Конечно, со стенами договариваться не нужно, но нужно четко просчитать все размеры, чтобы купленный вами холодильник поместился в отведенное для него место, прошел в лифт, дверной проем и т.п. Согласование со всеми объектами и субъектами вашей цели и есть соответствие критерию «Совместимость».

Конкретность Конкретный срок реализации вашей цели. Это день, месяц, год, т.е. дата, к которой ваша цель должна быть достигнута. Пример: Хочу, зарабатывать 5000 долларов США ежемесячно с 1 января 2009 года (конкретный срок реализации).

Обозримость Цель должна быть достигнута в обозримые сроки. Что такое обозримые сроки? Долгосрочное планирование осуществляется на период от 3 до 5 лет, краткосрочное на срок до 1 года. Собственно это и есть обозримое будущее. Редко осуществляют планирование деятельности более чем на 5 лет.

Любая цель должна подвергаться проверке на экологичность. Что такое проверка цели на экологичность? Все мы платим ту или иную цену за достижение нами наших целей. Достигая тех или иных цели, мы что-то меняем вокруг. Может поменяться наше окружение, наш привычный ритм жизни, даже наши ценности. Посредством проверки цели на экологичность мы оцениваем размер цены, которую мы готовы заплатить за достижение нами наших целей. Безусловно, находясь «здесь и сейчас» мы не можем оказаться «там и тогда», но мы можем представить и визуализировать возможные изменения, а также оценить нашу готовность платить ту или иную цену. Если мы понимаем, что не готовы что-то кардинально менять в своей жизни, например, делать карьеру в ущерб общению с семьей, то тогда цель для нас становится не экологична и достигать ее нецелесообразно.

Это интересно

Полезные советы

  • Краткосрочные планы рекомендуется пересматривать каждые одну-две недели.
  • Долгосрочные планы должны проверяться (а при необходимости – корректироваться) не реже одного раза в четыре-шесть месяцев.
  • Генеральный план следует пересматривать раз в год. Тогда же стоит критически взглянуть и на поставленную Вами глобальную цель (привлекает ли она Вас по-прежнему? Не хотите ли Вы внести какие-то коррективы?) и даже попытаться переосмыслить записанные Вами жизненные ценности.

8.4. Принцип Парето.

В конце XIX века итальянский экономист Вильфредо Парето обнаружил, что 20% населения Италии владеет 80% национального богатства. Со временем это правило (80:20) стало применяться для многих других ситуаций. В области управления временем оно означает, что часто мы используем 20% информации в течение 80% времени — а 20% клиентов обеспечивают нас 80% работы. Тоже самое происходит с использованием времени. Как правило, 80% всего времени мы тратим на дела, которые дают 20% эффекта

Рис. 2. Принцип Парето

8.5. Матрица Эйзенхауэра.

Как научиться расставлять приоритеты, пользуясь методом Эйзенхауэра?

Предложенное Дуайтом Эйзенхауэром правило является простым вспомогательным средством, особенно для тех случаев, когда надо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение. Согласно этому правилу приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела. Важность дела определяется тем, насколько результат его выполнения влияет на Ваш бизнес. Срочность — тем, насколько быстро надо выполнить это дело.

Рис. 3. Матрица Эйзенхауэра

Как рекомендуется поступать с делами разных типов?

  • Срочные/важные дела. Это дела, несвоевременное выполнение которых приведет к значительному ущербу для Вашего бизнеса. За них следует приниматься немедленно и самому их выполнять.
  • Менее срочные/важные задачи. Их не надо выполнять срочно, они, как правило, могут подождать. Сложности здесь возникают тогда, когда эти задачи рано или поздно превращаются в срочные и должны быть лично Вами разрешены в кратчайшие сроки. Поэтому перепроверьте степень важности и попробуйте задачи этого типа полностью или частично поручать своим сотрудникам.
  • Срочные/менее важные дела. Здесь существует опасность попасть под “тиранию” спешности и в результате целиком отдаться решению конкретной задачи, потому что она срочная. Если задача является не столь важной, то она должна быть в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств.
  • Менее срочные/менее важные задачи. Очень часто дела этой категории оседают на письменном столе, и без того заваленном бумагами. Если Вы вдруг начинаете заниматься этими делами, забывая о задачах первой категории, то Вам не следует жаловаться на перегрузку работой. Даже Ваши подчиненные не должны приниматься за задачи этой группы

Что необходимо делать сначала?

Рис. 4. Матрица приоритетов Эйзенхауэра

Это интересно

Принцип Эйзенхауэра

Чтобы определить к какому типу сотрудников Вы относитесь, перечислите ВСЕ служебные дела, которые на сегодняшний момент числятся за Вами. После этого оцените каждое из перечисленных дел по «срочности» и «важности» от 1 до 10 баллов. Далее проставьте номера дел в матрицу Эйзенхауэра.

Список дел Срочность (балл) Важность (балл)

МАТРИЦА ЭЙЗЕНХАУЭРА. КЛАССИФИКАЦИЯ ЦЕЛЕЙ ПО СРОЧНОСТИ И ВАЖНОСТИ

Важность
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Срочность

Обработка результатов

Подсчитайте в каком квадранте у вас оказалось большее число дел и определите, к какому типу сотрудников Вы относитесь.

Квадрант I. Работоголики. Если Вы живете по его правилам, это стресс и кризис. Сроки и взрывы, управление кризисом, новые сроки и новые кризисы. Постоянный стресс убивает вначале способности мыслить и анализировать, затем возникают проблемы со здоровьем. Надежда, что дела из квадранта I будут закончены и потом начнется новая, наполненная смыслом и более размеренная жизнь, ни что иное, как пустой звук. Стресс и кризис — это образ жизни, они переходят в привычку, человек становится зависимым от них и чувствует себя ненужным, если вдруг постоянное давление этих двух факторов вдруг по каким-то причинам заканчивается на какое-то время.

Людей, ведущих такой образ жизни, часто называют работоголиками (workoholics). Они обладают даром чрезвычайно быстро думать и принимать решения, любят работать хорошо и живут только работой. У них высокие стандарты выполнения работы и они не прощают бездеятельности и безынициативности. Работоголики любят соревнование и ненавидят рутину, выполняют несколько дел сразу и прекрасно умеют работать в нескольких направлениях одновременно. Им трудно прекратить работу в конце дня. Их эксплуатируют или, во всяком случае, пытаются подсунуть свои дела все, кому не лень. Работоголики редко добиваются большого успеха или получают повышение, поскольку и начальник, и все их окружение безумно боятся потерять “палочку-выручалочку”, безотказного человека, готового просидеть над проектом месяц без выходных. Работоголики — люди высокой профессиональной подготовки, однако часто довольно ограниченного кругозора. Им недостает времени вникнуть в проблемы будущего, все заслоняет текущее управление кризисом. При всем уважении к людям, умеющим хорошо работать и делающим это на самом высшем уровне, надо сказать, что такой образ жизни к успеху не приведет.

Квадрант II. Я в замке король. Задумайтесь, пожалуйста, чем отличаются дела из квадрантов I и II ? Оба подпадают под определение важных и, казалось бы, что со временем дела квадранта II должны автоматически перейти в квадрант I? Отличие, однако, заключается в другом. Поскольку активности дела I требуют немедленного принятия решений и незамедлительных действий, они воздействуют на Вас, в то время как Вам отведена роль пассивного исполнителя поставленной срочной и важной задачи.

В квадранте II ситуация меняется на диаметрально противоположную. Вам отведена роль активного лидера, Вы можете влиять на способ решения задачи, выбор метода, установление листа приоритетов, определение команды исполнителей. Вы управляете всеми делами, перечисленными в квадранте II!

Чтобы добиться успеха, надо воспитать в себе лидера, человека ответственного не только за других, но и в первую очередь за себя самого. За свою карьеру, семью, своих сотрудников, свои служебные и жизненные интересы. Чтобы стать лидером, надо научиться выбирать и делать “правильные” дела. Чтобы определить, какие дела в настоящий момент представляют для Вас стратегический интерес, необходимо научиться устанавливать правильные приоритеты.

Квадрант III. Суета сует или Крошечка-Хаврошечка. Обычно люди, занимаясь деятельностью, перечисленной в квадранте III, считают, что они находятся в квадранте I. Их деятельность представляется им не только действительно срочной, но и чрезвычайно важной. Однако это не так. Если Вы поразмыслите, сколько времени Вы могли бы сэкономить, если бы закончили телефонный разговор, как только получили необходимую информацию, быстро и эффективно провели заседание, установили часы, в которые Вы могли бы заняться Вышей непосредственной работой без помех, Вы сразу пришли бы к выводу, что неразумно тратите время, точнее говоря — Вашу жизнь, на какие-то дела, которые можно было бы выполнить гораздо быстрее и эффективнее. Если Вы уже научились делегировать неотложные и важные задачи, то частично освободили себя от управления кризисами квадранта I. Поэтому выполнение срочных, но не жизненно важных работ из квадранта III тем более можно и нужно делегировать.

Квадрант IV. Либо Вы тунеядец, либо Вам срочно нужно менять работу. Люди, стремящиеся и добивающиеся успеха, избегают заниматься делами из квадрантов III и IV.

8.6. Поглотители времени.

Ваши потери рабочего времени могут быть обусловлены как внешними, так и внутренними причинами.

К “внутренним пожирателям” рабочего времени относятся:

  • привычка откладывать дела
  • нежелание заниматься “нелюбимой” работой
  • чрезмерная увлеченность “любимыми” делами
  • неумение сказать “нет” необоснованным просьбам

К “внешним пожирателям” времени относятся:

  • ваши подчиненные или коллеги по работе
  • непрошенные “гости” (посетители)
  • телефонные звонки

Как определить, какие «пожиратели» мешают мне больше всего?

Ведите таблицу потерь рабочего времени. Каждый раз, когда Вас отвлекают от основной работы, просто записывайте в таблицу, почему это происходит.

№ п/п Дата Время Чем я занимался Что или кто мне мешали работать Что сделать, чтобы изменить ситуацию

В конце недели проанализируйте потери своего времени за счет «пожирателей» и подумайте, как от них избавиться. В этом разделе Вы найдете практические рекомендации по борьбе с «пожирателями» Вашего времени.

Полезные советы:

  • Не откладывайте «на потом» трудные дела
  • Не тяните с «нелюбимой» работой
  • Учитесь говорить «нет» коллегам по работе и руководству
  • Сократите число непрошенных посетителей
  • “Обуздайте” свой телефон

8.7. Планирование рабочего дня. Правило 60:20:20.

Рис. 5. Правило 60:20:20

При планировании рабочего дня следует учитывать правило 60:20:20, при котором оставлять каждый день 20% времени на текучку и 20% времени на незапланированные дела.

Рассмотрим основные принципы планирования. Планировать рабочий день можно как с утра, так и с вечера.

  • Планировать день с вечера — хорошо закрывается прошлый рабочий день, легче переключиться в режим нерабочего времени и отдыха, новый день начинается с достаточно ясной и определенной картины предстоящих дел, а не с хаоса. Удобно в более стабильной и предсказуемой деятельности.
  • Планировать день с утра — хорошо сочетается с решением «уточняющих задач», т.е. согласованием (или подтверждением) времени встреч с контрагентами, раздачей поручений и уточняющей информации подчиненным и т.п. Удобно в менее предсказуемой деятельности, когда выше значимость «уточняющих задач».

В любом случае, с вечера ли или с утра планировался день, — к плану ни в коем случае нельзя относиться как к закону. План должен постоянно корректироваться при изменении обстоятельств. Времени на это потребуется максимум 5-7 минут в совокупности в течение дня, а сэкономит грамотное планирование — часы, а иногда и недели, освобожденные от лишней работы.

При планировании дня мы имеем дело с тремя типами задач:

  • «жесткие» встречи — привязанные к конкретному моменту времени (например, «презентация в 12.00»);
  • «гибкие» задачи — не привязанные к жесткому времени (например, «узнать время презентации»). «Гибкие» не означает «не обязательные» и не означает «не имеющие срока исполнения» — у этой задачи может быть срок, но нет конкретного момента времени, в который вы должны ее решать;
  • «бюджетируемые» задачи — крупные приоритетные задачи, у которых нет жесткого срока исполнения, но которые требуют достаточно большого ресурса времени (например, «подготовиться к презентации — 2 часа»).

Такая классификация помогает оптимально сочетать жесткое и гибкое планирование. Встречи планируются жестко, а «гибкие» задачи — более мягко.

Алгоритм планирования дня.

  • Составить полный список «гибких» задач.
  • Выделить 2—3 приоритетные задачи.
  • На сетке времени запланировать «жесткие» встречи.
  • «Забюджетировать» время для приоритетных задач, требующих достаточно большого ресурса времени.
  • Время между «жесткими» встречами в ходе дня заполнить, начиная с приоритетных задач.

Приоритезированный список задач фактически является гибким планом, т.к. хотя он и не привязывает задачи к жесткому времени исполнения, но диктует последовательность выполнения задач. Сначала — уточняющие, затем — жизненно важные, и напоследок, если останется время, — все остальные.

Наиболее «времяемкие» из приоритетных задач стоит оценить на предмет необходимого для их выполнения времени. Иными словами, не запланировать жесткий срок их исполнения, а забюджетировать некоторый ресурс времени на них — час, полтора часа и т.п. Бюджетировать имеет смысл задачи продолжительностью от 45—60 минут.

Естественно, при бюджетировании вы не всегда сможете точно предсказать длительность выполнения работы. Ничего страшного, точность ваших прогнозов со временем будет повышаться. Лучше неточная оценка длительности работы, чем никакой оценки. Как только вы начнете бюджетировать время, вам придется гораздо более жестко и реалистично смотреть на свой список задач — но зато и процент его фактического исполнения будет расти.

Последний элемент плана дня: график «жестких» встреч, привязанных к конкретному времени. Как бы ни была хаотична и непредсказуема жизнь вокруг нас, по тому, насколько вы пунктуальны, люди будут судить о том, насколько организованно и ответственно вы будете выполнять в дальнейшем свои деловые обязательства. Чтобы никуда не опаздывать, при планировании встреч обязательно закладывайте резервы времени на:

  • дорогу, что особенно актуально в больших городах (нужен дополнительный резерв на пробки);
  • вспомогательные дела (вошел, подготовился; сложил ноутбук в портфель, оделся);
  • организационные нестыковки, например контрольно-пропускной режим (т.е. бабушка на вахте, вдумчиво и основательно вписывающая ваши паспортные данные), путаница в переулках, адресах.

8.8. Принципы эффективного отдыха.

Как правило, оптимальный режим отдыха — примерно 5 минут отдыха через каждый час. Возможно — 10 минут через 1,5 часа. Длительность от часа до полутора — наиболее комфортный для человека интервал непрерывной работы. Вспомните школу и ВУЗ: урок — 45 минут, «пара» — 1,5 часа.

Как бы ни был загружен ваш рабочий день, какой бы «аврал» ни царил в офисе — все равно выделите эти 10 минут. Инвестируйте время в эти минутки отдыха, работа без них крайне неэффективна.

Но как именно вы отдыхаете в течение рабочего дня, какие сценарии отдыха используете? У каждого из нас обычно есть несколько таких типовых сценариев.

Например:

  • позвоню знакомому;
  • выйду покурить;
  • посмотрю что-нибудь интересное в Интернете;
  • полью цветы;
  • выпью чашку чая.

Давайте попробуем оценить степень «переключения», которые дают разные сценарии, по пятибалльной шкале.

  • 1 балл. Оставаясь на том же рабочем месте, в той же позе (сидя), глядя в тот же компьютер, напрягая тот же интеллект — почитать что-то «не по работе» в Интернете.
  • 2 балла. Оставаясь на том же рабочем месте, отвернувшись от компьютера поговорить с коллегой на нерабочие темы.
  • 3 балла. Дойти до «курилки» и обсудить там рабочие и нерабочие вопросы; выпить чаю с коллегами. Мы сменили местоположение, возможно — сменили темы, которыми «озадачен» наш мозг.
  • 4 балла. Выйти из офиса на улицу, полюбоваться на синее небо и зеленые деревья, полностью отключиться от «офисной» среды.
  • 5 баллов. Выйти на улицу, сделать несколько простых упражнений, позволяющих «размять» суставы, дать отдых уставшим от монитора глазам, полностью забыть обо всех рабочих проблемах.

Чем сильнее будет переключение во время пятиминутки отдыха, тем лучше вы отдохнете и восстановите силы. Обязательно покиньте рабочее место, сделайте «физкультурную паузу». Если нет возможности выйти на улицу — пройдитесь по коридору. Если работали с людьми — побудьте в одиночестве; если анализировали цифры — позвоните хорошему знакомому и обсудите что-нибудь эмоционально-приятное. Рекомендую также сделать несколько простых физических упражнений: наклонов, приседаний, и т.п. Это прекрасно восстановит ваши силы и энергию для работы!

 

Глава 9. Совещания. Презентации. Переговоры.

9.1. Коммуникации.

В современной занятой бизнес среде очень легко растеряться от количества обязанностей, которые сваливаются на Вас, как на менеджера. Когда все ускоряется, время может стать одним из наиболее ценных ресурсов. Навыки эффективных коммуникаций могут сберечь Вам время, дать возможность правильно и эффективно использовать его в процессе работы.

Что же делает коммуникации между людьми эффективными, а что препятствует общению? Можно ли ввести более или менее отчетливый критерий эффективности делового общения?

Место работы обычно предоставляет множество возможностей для коммуникации. Среди них формальные и неформальные ситуации, индивидуальное общение, телефонные переговоры, деловая переписка, конференции и видео – конференции.

Рис. 1. Процесс эффективной коммуникации

Кто такой «Эффективный коммуникатор»? Это человек, умеющий четко определить свои коммуникационные цели. При этом – он отлично понимает тех, с кем общается: их цели, интересы, потребности и личные качества.

Эффективный коммуникатор говорит, что думают и думает, что говорит, стараясь привлечь и удержать внимание и интерес тех, с кем общается. Эффективные коммуникаторы могут приспосабливать свою коммуникацию к реакциям другого человека или людей, отлично понимая воздействие своей невербальной коммуникации, включая тон речи, жесты и язык тела.

9.2. Выступление.

Как строится успешное выступление?

Каждое выступление должно содержать:

  1. Поддерживающие материалы, усиливающие, проясняющие и объясняющие идеи, включая:
  • примеры
  • данные и факты
  • цитаты
  • наглядные иллюстрации и прочие средства
  • язык
  1. Основное послание. Рассмотрим основные этапы выступления.

Рис. 2. Основные этапы выступления

Этап первый. Цель выступления.

Итак, что такое Цель выступления? Цель информационного выступления состоит в информировании Вашей аудитории относительно конкретной темы. Цель убеждающего выступления состоит в том, чтобы убедить слушателей сделать что-то.

Каждый выступающий также должен создать краткое послание, содержащее основную мысль выступления. Основное послание является самым важным, это то, что Ваши слушатели должны запомнить после завершения выступления.

Пример основного послания: «Я бы хотел, чтобы моя аудитория поняла, что в этом году наша деятельность будет концентрироваться на последовательной, эффективной коммерческой практике и инновациях бизнеса».

Общая цель Желательная реакция слушателя Пример
Информировать «Я понял» Технический отчет, отчет о исследовании, исходная информация.
Убедить «Я согласен» «Я сделаю» Преддложение политики, призыв к благотворительности, требование действовать.
Обеспечение церемонии «Моя осведомленность возросла/усилена» Посвящение, понимание, прощание, приветствие, основная речь.

Рис. 3. Схема связи между целью выступления и реакцией слушателя.

Этап второй. Анализ аудитории.

Анализ аудитории — это систематический, последовательный процесс, помогающий принять решения относительно критериев разработки Вашего выступления. С помощью анализа производят отбор, организацию, персонализацию, настройку и стилизацию подхода и материалов выступления.

В случае пренебрежения этим этапом Вы оказываетесь в ситуации выступления неподготовленным и неинформированным, что существенно повышает вероятность неудачи.

Этапы анализа аудитории.

Предварительный анализ

Вот примерный перечень вопросов, которые помогут сконцентрироваться на понимании аудитории, перед которой вы выступаете:

  • Знают ли Ваши слушатели уже что-нибудь о предмете выступления? Насколько детальную исходную информацию Вы должны им дать?
  • Каков их уровень понимания? Одинаково ли все понимают предмет выступления?
  • Интересен ли им предмет выступления? Должны ли они быть заинтересованы в нем?
  • Каковы их реальные потребности в этом случае?
  • Какие могут быть их выгоды от выслушивания Вас? Есть ли какие-нибудь невыгоды для них?
  • Какие выгоды Вы получите, выступая перед этой аудиторией?
  • Есть ли у них какое-нибудь сложившееся отношение к предмету выступления? Каково их мнение о предмете выступления? О выступающем?

Непосредственный анализ

Непосредственный анализ имеет место непосредственно перед вашим выступлением. В этот момент, Вы обращаете внимание на все, что может повлиять на Ваши предварительные планы, уточнив или откорректировав предварительный анализ.

Текущий анализ

Слушатели редко пассивны. Даже если они не реагируют, они думают. Чем лучше Вы знаете и понимаете своих слушателей, тем более эффективно Вы можете с ними общаться. Анализ аудитории должен быть постоянным.

В процессе выступления не забывайте анализировать аудиторию. Наблюдайте за следующим:

  • Насколько хорошо воспринимается Ваше послание?
  • Достигаете или нет Вы своей цели.
  • Понимается или нет Ваше послание.
  • Нужно или нет Вам изменить свою стратегию или подход и как Вам это сделать, если необходимо.

Анализируя аудиторию, Вам следует обращать внимание на следующие признаки, которые помогут определить реакцию аудитории на ваше выступление:

  • постоянный или ограниченный контакт глазами;
  • уместная улыбка или растерянная;
  • одобрительное кивание головой или разглядывание предметов/рассеянное внимание;
  • выполнение заметок на бумаге или разговоры;
  • неподвижность или отрицающее покачивание головой;
  • наклонено туловище слушателя в Вашу сторону или наблюдается свободная расслабленная посадка.

Следует помнить, что для усиления эффективного воздействия на аудиторию эффективному презентатору следует пользоваться языком тела — жесты, мимика; интонация, паузы.

Это интересно

Значение некоторых жестов и поз

Жесты, позы Состояние собеседника
1 Раскрытые руки ладонями вверх Искренность, открытость
2 Расстёгнут пиджак (или снимается) Открытость, дружеское расположение
3 Руки спрятаны (за спину, в карманы) Чувство собственной вины или напряжённое восприятие ситуации
4 Руки скрещены на груди Защита, оборона
5 Кулаки сжаты (или пальцы вцепились в какой – нибудь предмет так, что побелели суставы) Защита, оборона
6 Кисти рук расслаблены Спокойствие
7 Человек сидит на краешке стула, склонившись вперёд, голова слегка наклонена и опирается на руку Заинтересованность
8 Голова слегка наклонена набок Внимательное слушание
9 Человек опирается подбородком на ладонь, указательный палец вдоль щеки, остальные пальцы ниже рта Критическая оценка
10 Почёсывание подбородка Обдумывание решения
11 Ладонь захватывает подбородок Обдумывание решения
12 Человек медленно снимает очки, протирает стёкла Желание выиграть время, подготовка к решительному сопротивлению
13 Человек расхаживает по комнате Обдумывание трудного решения
14 Пощипывание переносицы Напряжённое сопротивление
15 Человек прикрывает рукой рот во время своего рассказа Обман
16 Человек прикрывает рукой рот во время слушания Сомнение, недоверие к говорящему
17 Человек старается на вас не смотреть Скрытность, утаивание своей позиции
18 Взгляд в сторону от вас Подозрение, сомнение
19 Говорящий слегка касается носа или века Обман
20 Слушающий слегка касается века, носа или уха Недоверие к говорящему
21 При рукопожатии человек держит свою руку сверху Превосходство, уверенность
22 При рукопожатии человек держит свою руку снизу Подчинение
23 Хозяин кабинета начинает собирать бумаги на столе Разговор окончен
24 Ноги или всё тело человека обращены к выходу Желание уйти
25 Рука человека находится в кармане, большой палец снаружи Превосходство, уверенность
26 Говорящий жестикулирует сжатым кулаком Демонстрация власти, угроза
27 Пиджак застёгнут на все пуговицы Официальность, подчёркивание дистанции
28 Человек сидит верхом на стуле Агрессивное состояние
29 Зрачки расширены Заинтересованность или возбуждение
30 Зрачки сузились Скрытность, утаивание позиции

 

Использование голоса в процессе презентации, совещаний и публичных выступлений.

Есть несколько требований к использованию голоса в публичных выступлениях.

  • Контролируйте громкость. Будьте уверены, что Вас слышат, но не говорите слишком громко, чтобы у аудитории не сложилось ощущение, что Вы нападаете на нее.
  • Контролируйте скорость, с которой Вы говорите. Варьируйте темп, но не говорите слишком быстро. Делайте паузы после важных мыслей.
  • Стремитесь к разнообразию смысловых акцентов и словарного запаса.
  • Произносите и артикулируйте слова так, чтобы Ваши слушатели могли понять, что Вы говорите.
  • Чтобы добиться лучшего голоса, не держитесь напряженно.

Речь выступающего.

Пытаясь научиться хорошо выступать на публике, люди часто начинают с того, что пишут предполагаемое выступление.

Этот путь крайне неудачен, поскольку не учитывает того обстоятельства, что письменная и устная речь различаются по ряду параметров. Основные различия сводятся к следующему.

  • Лексика. Слова и выражения, используемые в устной речи, как правило, проще, чем применяемые на письме. Для оживления речи можно использовать (умеренно) элементы бытового или профессионального жаргона, которые обычно неуместны в письменных документах.

Напротив, сложные, длинные слова и выражения легко воспринимаются при чтении «про себя» и вызывают затруднения при произнесении, поэтому в устной речи их следует избегать.

Попробуйте произнести быстро слово «департаментализация» или выражение «партисипативный менеджмент»!

  • Стилистика. Живая речь проще письменной, в ней реже используются сложные грамматические конструкции. Фразы устной речи короче.
  • Интонация. Устная речь предоставляет говорящему богатые интонационные возможности. Письменная речь, хотя и не полностью лишена таких возможностей (вспомним, в частности, такой прием как инверсию — перемену мест подлежащего и сказуемого), но все же существенно в этом отношении ограничена.
  • Соотношение краткости и обстоятельности. Вследствие различия скорости произнесения слов и чтения «про себя» в единицу времени, устно можно сообщить существенно меньше информации, чем при общении посредством письменных документов. Кроме того, полезно помнить, что отличие устного выступления от письменного документа состоит в том, что устное выступление, как правило, нельзя послушать заново, в то время как текст можно перечитать еще раз. Это обстоятельство накладывает определенные ограничения на объем информации, который целесообразно закладывать в устное выступление.

Вопросы и ответы в выступлении.

Помните о том, что в процессе выступлений аудитория реагирует вопросами. Постоянно уточняйте неправильно понятое, во время выступления или после него. Проясняйте или детализируйте конкретные моменты. И всегда отвечайте и реагируйте на возражения.

Правила ответа на вопросы

Рис. 4. Правила ответа на вопросы

  • Проясните аудитории в самом начале выступления, как вы будете отвечать на вопросы.
  • Отвечайте только на заданные вопросы, не отвлекайтесь.
  • Проясняйте и переформулируйте каждый вопрос.
  • Если вы не знаете ответа, скажите это людям.
  • Не теряйте концентрации, не уходите в сторону.
  • Реагируйте на враждебные вопросы, сохраняя позитивность.
  • Контролируйте и ограничивайте время каждого, кто задает вопрос.

Если во время взаимодействия с аудиторией вы не управляете процессом поступления вопросов и своими ответами на вопросы, можно столкнуться со сложностями. Выпустить ситуацию из-под контроля легко. Гораздо сложнее контроль удержать. Не позволяйте себе во время выступлений следующее.

  • Плохо слушать.
  • Не прояснять вопрос.
  • Подгонять ответ.
  • Откладывать вопрос и не отвечать на него.
  • Отвечать на вопрос, не имеющий отношения к делу.
  • Плохо отвечать на трудные вопросы.
  • Отшучиваться в ответ на вопрос.
  • Превращаться в спорщика.

Помните, что в аудитории могут возникать не только вопросы, но разговоры внутри мини – групп. Для удержания и фиксации внимания «разговорщиков» очень важно не терять самообладания. При этом вполне приемлемо пользоваться допустимыми замечаниями. И основное: фокусируйтесь на главном.

Анализ после выступления.

Каждое выступление необходимо анализировать: что удалось сделать, что не удалось? Какие ресурсы вы будете использовать в дальнейшем, которые будут помогать делать ваше публичное выступление успешным? Что вы сделаете в следующий раз по-другому, чтобы избежать ошибок?

1.3. Совещания.

Совещания занимают значительную часть рабочего времени менеджера. При этом, чем выше положение человека в организации, тем чаще ему приходится принимать участие в совещаниях.

Между тем большинство менеджеров испытывает острую неприязнь к этому виду профессиональной деятельности. Она вызвана крайне низкой эффективностью большинства встреч и совещаний, что объясняется незнанием простейших принципов подготовки и проведения совещаний.

Это интересно

О пользе совещаний.

Глава фирмы Dell Computer Майкл Делл – один из примеров генерального директора, который разрабатывает стратегию корпоративного развития, опираясь на анализ больших объемов информации.

Каждую пятницу менеджеры компании Dell Computer, представляющие предприятия и учреждения компании из всех регионов, участвуют в совещаниях по защите прав потребителей, на которых недовольный покупатель может обратиться непосредственно к ним посредством громкоговорящей связи.

«Необходимость проведения таких совещаний задумана для того, чтобы сотрудники были более восприимчивы к запросам потребителей, — разъясняет Делл. –

Мы хотим, чтобы каждый сотрудник буквально слышал голос покупателя, чтобы он прочувствовал, какое раздражение испытывают люди, когда какой – то продукт по нашей вине оказывается неудобен в применении».

Благодаря таким совещаниям Делл находит ценную информацию о рыночных тенденциях и узнает разнообразные мнения о продукте компании Dell Computer и ее конкурентов из первых уст.

 

Проводить совещания целесообразно, когда необходимо:

  • сообщить об организационных изменениях;
  • совершенствовать уже принятые решения;
  • достигнуть согласия с решением путем вовлечения сотрудников в его обсуждение;
  • использовать совещания для профессионального роста сотрудников.

Проводить совещания нецелесообразно, когда:

  • информация может быть распространена в письменной форме или устно;
  • решение уже принято;
  • необходимо индивидуальное или групповое обучение;
  • на совещании не могут присутствовать ключевые лица;
  • нет реальной повестки дня;
  • время и имеющаяся информация неадекватны.

Совещания бывают разных типов: для обмена информацией, для формулировки проблем, для решения проблем, для принятия решений.

Рис. 5. Структура совещания

Как можно описать структуру совещания? До совещания определяются обсуждаемые вопросы, круг заинтересованных лиц и выступающих, составляется регламент встречи.

Для достижения большей эффективности совещания лучше довести заранее до участников все вопросы и возникающие предложения. Это позволит Вам сократить время совещания и добиться того, чтобы обсуждение носило конструктивный характер. Может произойти такая ситуация, что еще до начала совещания ряд вопросов найдут свои варианты решения, будучи своевременно доведенными до сотрудников.

После проведения совещания подводятся результаты.

Важно! По результатам совещания должно быть принято какое-то конкретное решение.

Даже если это будет решение о необходимости более серьезного обсуждения проблемы и переноса совещания на другой день.

Остановимся на некоторых стадиях более подробно.

Ключевые моменты подготовки к совещанию.

Приведенная ниже схема отражает ключевые элементы подготовки к совещанию, ни одним из них не следует пренебрегать.

Рис. 6. Ключевые моменты подготовки к совещанию

В управленческой практике совещания обычно ведет руководитель. Это обстоятельство часто снижает их эффективность, поскольку руководителю приходится играть три роли одновременно: он является и средоточием власти, и организатором процесса обсуждения, и несет ответственность за результаты совещания. Три роли одновременно — эта нагрузка под силу далеко не всем.

Анализ роли руководителя на совещании привел к разработке метода фасилитации.

Фасилитаторство означает использование третьей, нейтральной стороны, непредвзято относящейся к обсуждаемому вопросу, для осуществления такого процесса, который повысит вероятность выработки взаимоприемлемого соглашения.

Фасилитатор может быть полезен:

  • при проведении открытых встреч, семинаров и слушаний;
  • при проведении встреч по обмену информацией между конфликтующими сторонами;
  • при проведении совещаний по совместному решению проблемы, направленных на разрешение спорных вопросов или конфликтов;
  • при проведении встреч, направленных на создание команды, или встреч для установления отношений партнерства;
  • при проведении внутриорганизационных и многосторонних встреч, когда ситуация, в которой кто-либо из участников имеет большую власть, чем другие, воспринимается несколько болезненно.

В рамках подготовки и проведения совещания фасилитатор:

  • помогает в разработке плана встречи;
  • следит, чтобы совещание не отклонялось от обсуждения основного вопроса;
  • устраняет препятствия в коммуникациях и обеспечивает их эффективность;
  • формулирует проблему в конструктивной форме;
  • предлагает процедуру или подходы к решению проблемы;
  • подводит промежуточные итоги и проясняет направление обсуждения;
  • проверяет, достигнут ли консенсус.

В ходе совещания фасилитатор должен воздерживаться от критики предложений участников, он не должен пользоваться своей ролью для проталкивания собственных идей, принимать серьезные решения по процедуре без консультаций с участниками, отнимать время своими пространными комментариями.

На совещании фасилитатор часто работает вместе с рекодером — человеком, который ведет запись происходящего на больших листах бумаги, которые затем развешиваются на стенах помещения. Эти записи иногда называют «групповой памятью»; они предотвращают потери идей или информации, а также создают ощущение реального продвижения в обсуждении вопроса.

Групповая память препятствует возникновению «петель» при обсуждении проблем организации. Одним из наиболее существенных недостатков совещаний является стремление как можно быстрее перейти к решению. Между тем, формулировка проблемы и выработка альтернатив — важнейшие факторы успеха, причем именно здесь наиболее полно проявляются достоинства группового обсуждения.

Поэтому общую схему обсуждения на совещании целесообразно представить в следующем виде.

Рис. 7. Схема обсуждения на совещании

Одним из наиболее эффективных способов «открытия» является так называемый мозговой штурм.

Основные правила мозгового штурма состоят в следующем.

  • Мозговой штурм — это интенсивная интеллектуальная деятельность, которая может продолжаться от 10-12 минут до 3 часов (в зависимости от сложности проблемы).
  • Число участников не должно превышать 8-10 человек.
  • Среди участников должны присутствовать не только специалисты по данному направлению.
  • Критика, осмеивание и обсуждение предложенных идей запрещены.
  • Приветствуется свободное творчество — выражение самых невероятных идей.
  • Желательно получить как можно больше идей. От неудачных идей можно отказаться позднее.
  • Допускается «путешествие автостопом» — выражение идей, базирующихся на соображениях, высказанных другими людьми.

Во время мозгового штурма все идеи записываются на листах бумаги, флипчате. Для этого можно выделить специального человека или каждый участник может сам записывать свои идеи.

Успех мозгового штурма во многом зависит от фасилитатора, от его энергии и способности создать напряженно-творческую атмосферу. Следует особо подчеркнуть, что значимость результатов мозгового штурма напрямую зависит от точности, конкретности формулировки темы: если тема сформулирована слишком общо или расплывчато, то, скорее всего, результатами мозгового штурма будет очень трудно воспользоваться.

Принятие окончательного решения может осуществляться либо с помощью «парламентской процедуры», т.е. голосования, либо по методу консенсуса. Оба метода имеют свои достоинства и недостатки.

Парламентская процедура позволяет принять решение достаточно быстро и выявить, насколько единодушна аудитория в выборе того или иного варианта. Главный ее недостаток — порождение меньшинства, оппозиции, которая, как правило, психологически не считает себя связанной обязательствами в отношении решения, за которое не голосовала. Часто при малейшей возможности это меньшинство пытается пересмотреть принятое решение.

При консенсусе достигается соглашение, против которого никто активно не возражает; в этом случае не предполагается, что у участников совсем нет возражений или сомнений относительно принимаемого решения, но эти сомнения и возражения не кажутся им принципиальными. Консенсус не порождает оппозиции, однако этот метод требует значительного времени, поскольку наилучший способ достижения консенсуса состоит в возможности высказаться каждому участнику обсуждения (иногда и не по одному разу).

Завершающая стадия совещания. Следует помнить, что совещание будет эффективным только в том случае, если будут выполнены принятые на нем решения. Поэтому на завершающей стадии любого совещания должны быть согласованы механизмы выполнения решений, ответственные, сроки и механизмы мониторинга.

Глава 10. Самоменеджмент. Професссиональный имидж. Стресс — менеджмент.

«Если вас не поддерживает общественное мнение — вы не сможете выиграть. Если же общественность за вами — вы не сможете проиграть» А. Линкольн

Быть организованным, независимо от того, относится ли это к окружающему пространству или к вашему времени, — означает быть подготовленным. Это означает чувствовать себя собранным, владеть ситуацией, быть готовым использовать все имеющиеся возможности и справиться с любыми сюрпризами и неожиданностями, которые жизнь создает на вашем пути.

Самоменеджмент — это самоорганизация, умение управлять собой, руководить процессом управления в самом широком смысле слова – во времени, в пространстве, общении, деловом мире.

10.1. Формирование имиджа менеджера.

Менеджер – это человек, профессионально занимающийся управленческой деятельностью, который повседневно управляет функциями фирмы с целью сохранения её основных пропорций; это также человек, наделённый полномочиями принимать управленческие решения и осуществлять их выполнение. Исследования позволили выделить отличительные факторы, которые, очевидно, будут влиять на управленческую деятельность. Мы рассмотрим такие из этих факторов, как образ руководителя и способность поддерживать его в условиях повышенного напряжения (в состоянии стресса).

Для того чтобы стать успешным руководителем, необходимо создать удачный образ, направленный на формирование определённого общественного мнения о себе. Первоочередным важным элементом делового общения является техника подачи самого себя — самопрезентация.

Основными мотивами самопрезентации являются:

  • стремление к развитию отношений;
  • самоутверждение личности;
  • необходимость профессионального плана.

Основные мотивационные модели самопрезентации

  1. Самоусиление Для этой модели характерны возвеличивание своего «Я», высокий уровень самооценки. Человек охотно приписывает себе социально одобряемые качества, идёт на риск для произведения впечатления, рекламирует свой будущий успех, скрывает неудачи, пытается выделиться из толпы.
  2. Самозащита Для этой модели характерна низкая самооценка, «протекционистский стиль», попытки оградить своё «Я» от тяжёлого психологического опыта, возможных унижений и неудач. Доминирует мотив сознательного самоуничтожения, попытки скрыть подлинное «Я». Выбор нейтральных характеристик своей личности.

Существует несколько путей самопрезентации, выражающиеся в стиле одежды, манерах, вербальных и невербальных средствах, демонстрации своего отношения к людям.

Факторы, влияющие на стиль самопрезентации:

  • когнитивные (внутренний образ «Я», ценности и идеалы);
  • культурные (традиционные поощрения или осуждение самопрезентации);
  • личностные (уникальный набор приёмов самопрезентации и социально-психологической адаптации).

Цели самопрезентации личности служит имидж – своего рода камуфляж, создающий у людей то впечатление, в котором нуждается его носитель.

Имидж – внешнее отражение человеческого образа, наглядно-выразительный “срез” его личностных характеристик. В этой связи такие его атрибуты, как модели поведения, одежда, прическа имеют огромное значение в его утверждении.

Чтобы быть притягательной личностью, внешней выразительности недостаточно. Она – желаемый компонент имиджа, но не решающий, как это кажется многим. Не менее важными являются личностные характеристики. Среди них приоритетными следует признать воспитанность, эрудицию, профессионализм. Вот те три кита, на которых надежно держится имидж конкретной личности.

Типы имиджа

  • Зеркальный — это имидж, который свойственен нашему представлению о себе.
  • Текущий — этот имидж характерен для взгляда со стороны.
  • Желаемый — этот тип имиджа отражает то, к чему мы стремимся.
  • Корпоративный — это вариант имиджа организации в целом, а не каких-то отдельных ее подразделений или результатов работы.
  • Множественный — этот вариант имиджа образуется при наличии ряда независимых структур вместо единой корпоративной.
  • Харизматический – это имидж, которому приписывается образ вождя, лидера.
  • Закрытый – интересен тем, что каждый из потребителей может вписывать в него те черты, которые сам считает наиболее убедительными.
  • Мифологический – имидж под которым мы будем понимать поведение лидера, те или иные сложившие в данном обществ мифы.

Имидж формируется как сознательно, так и непроизвольно.

Рис. 1. Создание имиджа

Имидж – собирательное понятие. Это облик, форма жизнепроявления человека, благодаря которой «на люди» выставляются сильнодействующие личностно-деловые качества. Имидж также выступает как людское признание, оценочное отношение.

Для успеха необходимо учитывать:

  • его яркость, привлекательность;
  • узнаваемость;
  • его соответствие ожиданиям социальной среды (вкусы, надежды, традиции и т. п.).

Таблица 1

Схема имидж-составляющих

Визуальное восприятие человека ·  степень физической привлекательности;

·  степень выразительности манер и их привлекательность;

·  одежда и аксессуары (как отражение личной незаурядности, элегантности)

Интеллектуальное восприятие человека ·  впечатляющие личностные характеристики, проявляющиеся в разговорах и поступках
Статусное восприятие человека ·  оценка его стратификационного статуса (положения в обществе);

·  профессия;

·  должность.

Социальный фон, влияющий на восприятие конкретного человека ·  личностные характеристики окружения: семья, друзья, знакомые, коллеги;

·  стратификационные характеристики окружения (к какой социальной группе относится и степень престижа положения этой группы).

10.2. Имидж делового человека

По уму, конечно, провожают… Но насколько все становиться проще, если Вы сразу произведете нужное впечатление. Впечатление доверия, харизмы и внутренней силы. Эффективный деловой имидж поможет Вам сразу сформировать правильный образ в голове собеседника, клиента, аудитории. В дальнейшем Вам не придется тратить часть своей энергии и времени на самопрезентацию, Ваш внешний вид сделает это за Вас.

Внешний вид – в определенном смысле визитная карточка человека, а при внимательном его изучении – он может стать богатым источником информации о человеке. Как научиться «читать» символы внешнего вида собеседника и преподносить о себе, прежде всего, предпочитаемую Вами информацию?

Золотое правило имиджмейкеров: необходимо выглядеть чуть лучше своей целевой аудитории

Осанка

Ваша уверенность в себе, в своих силах проявляется в Вашем положении в пространстве. Осанка лидера – уверенная опора на обе ноги, свободные колени (не согнутые, не напряженно прямые, свободный таз (слегка движется при дыхании), раскрытая грудная клетка, плоские лопатки, свободные руки, плечи откинуты назад, центральная посадка головы (не смещена вперед – просяще, не назад – надменно), взгляд устремлен к горизонту (не выше, не ниже).

Упражнение Востока для осанки – дыхательное

  1. Сядьте ровно: на ягодичные мышцы, спина прямая, ступни прямо на полу, руки свободно перед собой
  2. Делаем вдох: носом, дыхание через лоб, темя, позвоночник, попадает в низ живота, живот раздувается, спина прямая
  3. Задерживаем дыхание – прижимаем корень языка к нёбу
  4. Втягиваем живот: как можно сильнее, легкие раскрываются, спина выпрямляется, грудь расправляется
  5. Пауза…
  6. Выдыхаем: через рот, отрываем корень языка от нёба, свободно с легким звуком «т»
  7. Пауза, повторяем…

Упражнение Запада для осанки – укрепляем мышцы вдоль позвоночника

  1. Втягиваем живот
  2. Опускаем копчик в пол, ягодицы поджаты
  3. Локти согнуты, прижаты к туловищу
  4. Наклоняемся вперед, с прямой спиной, колени чуть согнуты
  5. Если все правильно – испытываем напряжение вдоль позвоночника между лопаток
  6. Отводим локти не сильно, назад и вверх, напряжение усиливается
  7. Повторяем еще 5-7 раз
  8. Отдыхаем, повторяем 5-6 раз, отдыхаем, повторяем еще 3-5 раз

 

Влияние цвета

Для правильного выбора цветовой палитры полезно знать основные законы психологии цвета:

  • очень яркие цвета – утомляют (провоцируют выработку гормонов напряжения);
  • очень нежные, цветочные оттенки вызывают ассоциации с юностью, детством, непостоянством;
  • глубокие, насыщенные теплые цвета уводят в сторону чувственности, личных отношений;
  • основа делового стиля: черно-серо-белая гамма, затемненные оттенки (темные синий, коричневый, оливковый), голубой, бежевый и бордовый.

 

Влияние форм и силуэтов

  1. Психология силуэта

Условно выделяют несколько основных типов силуэта – треугольник, круг и квадрат. Люди еще в древности заметили, что разные формы геометрических фигур производят на нас разное впечатление. И если предложить выбрать из нескольких фигур одну, то разные люди делают это по-разному.

Например, треугольники чаще всего выбирают люди властные, лидеры, доминирующие в своем сообществе. Круги – мягкие, вдумчивые, творческие, тонко чувствующие, хорошие психологи. Квадраты – люди дела, умеющие ставить задачи и выполнять их в срок, способные к скрупулезной работе, долгим тщательным вычислениям (Табл. 2).

Таблица 2

Личностные качества, присущие основным типам силуэтов

Основные типы силуэта Основные личностные качества
ТРЕУГОЛЬНИКИ ·  Лидерство

·  Доминанта

·  Администрирование

·  Власть

·  Мужественность

КРУГИ ·  Творческие способности

·  Креативность

·  Чувствительность

·  Эмотивность

·  Женственность

КВАДРАТЫ ·  Исполнительность

·  Стабильность

·  Пунктуальность

·  Обязательность

·  Профессионализм

  1. Особенности фигуры и силуэты. Одежда по размеру.

Очень важно покупать одежду по размеру. Часто мы сами создаем свои недостатки тесной или болтающейся одеждой… Можно долго перечислять признаки Вашего размера. Проще всегда при примерке мерить не только свой (как кажется) размер, но и больший и меньший варианты.

Следите за тем, чтобы одежда не морщилась при ходьбе, не образовывались некрасивые складки около швов (боковых, шаговых, в пройме, плече и вороте). Предусмотренные фасоном карманы, складки, защипы, разрезы и шлицы должны не раскрываться, а лежать спокойно, ровно. Брюки должны касаться земли, если Вы стоите босиком. Рукав пиджака (рука опущена) должен полностью закрывать запястье, но не быть длиннее второго сустава большого пальца. Рубашка обязана выглядывать из-под пиджака примерно на два сантиметра. Пиджак должен закрывать средний шов на брюках.

Запомните также несколько простых правил:

  • двубортные пиджаки – только для худых;
  • невысоким – верх и низ одного цвета;
  • для женщин также важно приобретать нижнее белье на порядок дороже одежды.

Бизнес решение

СТРОГИЙ ДЕЛОВОЙ СТИЛЬ

Обычен: для банковской сферы, чиновников и госслужащих высокого ранга, для компаний, чья корпоративная культура подразумевает стабильный и консервативный имидж, для важных деловых событий – переговоров, интервью, выступлений, совещаний.

Общая основа. Костюм классического силуэта. Гладкая шерсть. Цвет – черный, темно-серый, темно-синий. Брюки – классические со стрелкой и одной или двумя складками у пояса. Рубашка – белая, гладкокрашеная.

Для женщин: только юбка — прямая, до колена (минус 7 см, плюс 15). Блузки – только белые, непрозрачные, гладкокрашеные, без украшений и узоров. Никакого трикотажа. Колготки – телесного цвета. Обувь – темная, классические лодочки, закрытая пятка и носок, без ярких украшений, каблук – устойчивый 3-7 см. Прическа – гладкая, тщательно уложенная, с небольшим объемом. Длинные волосы собраны в пучок или короткий хвост, волосы естественных оттенков. Косметика – натуральных цветов, ароматы – почти отсутствуют. Аксессуары – украшения мелкие, незаметные, иногда – только обручальные кольца, тонкая цепочка и серьги – точечки, колечки. Сумки — строгие гладкокрашеные, среднего размера, без ярких деталей.

Для мужчин: рубашки только белые, гладкокрашеные. Никакого трикотажа. Всегда галстук – спокойных, приглушенных оттенков. Узор галстука – однотонный жаккард или диагональная полоска. Обувь – темные классические ботинки из гладкой кожи шевро, отлично вычищенные, без утепления. Носки – всегда черные, высокие. Аксессуары – достойной цены, классической формы, не броские.

Возможные элементы индивидуального стиля — минимальны: шейные платки у женщин, интересные часы классического дизайна, стильная дорогая обувь, ухоженность от хорошего салона, стильная канцелярия и аксессуары.

ДЕЛОВОЙ СТИЛЬ

Обычен: для сотрудников преуспевающих компаний, особенно для тех, кто постоянно взаимодействует с партнерами и клиентами, для руководителей всех уровней на каждый день.

Основа. То же, что и в строгом деловом стиле, возможны летом светлые костюмы, лен, тонкий шерстяной трикотаж зимой.

Для мужчин: смесовые костюмы разных оттенков, твид, яркая полоска, глетчек. Рубашки в полоску и клетку, разные цвета рубашек, жаккард. Галстуки – любые, кроме откровенно вечерних и бабочки. Возможны ботинки коричневой гаммы. Носки, в таком случае, должны быть светлее ботинок, но темнее брюк. Летом – короткие рукава рубашки.

Для женщин: возможны брючные костюмы, светлые цвета, лен, букле, тонкий шерстяной трикотаж. Длина строгой юбки варьируется в больших пределах (от почти мини до почти макси). Допустимы строгие узоры – тонкие полоска, клетка, шотландка, глетчек и пр. Блузки также могут быть различных цветов – только не ярких и не цветастых. Возможны деловые трикотажные кофточки и двойки (кофта-топ). Возможны колготки черные или цвета загара (иногда – белые), каблук той же длины, но может быть тоньше, летом – открытый носок или пятка. Можно надевать различные украшения, дизайн – ближе к классическому. Позволяются дневные легкие ароматы и спокойные цвета макияжа.

Возможные элементы индивидуального стиля. Сочетание цветов одежды, аксессуаров и макияжа, текстуры, крой, стильные украшения, интересные сумки классического (не молодежного или богемного) стиля. Возможна интересная прическа (исключая сложные укладки). Для мужчин – несомненно, это интересные часы и галстук.

СВОБОДНЫЙ ДЕЛОВОЙ СТИЛЬ

Обычен: для творческих сотрудников, для «свободных пятниц» в деловых офисах.

Основа. Позволяется стретч, трикотаж средней вязки, узоры, базово-яркие цвета, усложненный состав ткани, синтетика. Возможны джинсы – черные или бежевые.

Для мужчин: строгая (не спортивная) футболка под пиджаком. Трикотажный джемпер, пуловер с рубашкой. Мягкие замшевые туфли. Спортивные клетчатые рубашки. Строгого вида джинсы. Иногда спортивные аксессуары (часы, сумка).

Для женщин: можно позволить себе базово-яркие цвета (чуть темнее спектральных). Трикотажные кофточки, маечки. Но не спортивные и без стразов-блесток. Летящий силуэт. Стретч. Распущенные волосы. Летом – без колготок, открытая нога. Внимание — здесь драгоценности недопустимы, только бижутерия или серебро.

Элементы индивидуального стиля. Дизайнерские вещи сложного кроя или интересной фактуры. Стильные новаторские или романтичные аксессуары. Бренды. Чуть-чуть эротики. Элементы богемного стиля. Вообще наличие вещей стиля, отличного от классического.

DRESS-CODE НА ОФИЦИАЛЬНЫХ МЕРОПРИЯТИЯХ

White tie, Ultra-formal — «белый галстук»

Возможные мероприятия: вечерний прием у президента, бракосочетание посла, бал, вручение премии и т. п. Одежда мужчины: фрак с белым галстуком-бабочкой, лаковые туфли и карманные часы. Жилет должен быть белым и ни в коем случае черным, иначе вас могут принять за официанта. Приветствуются белые перчатки. Одежда женщины: полный вечерний туалет: вечернее платье «в пол», перчатки, туфли на каблуках и крошечная вечерняя сумочка. Нельзя: распущенные волосы а-ля натюрель, бижутерия, голые руки.

Black Tie — «черный галстук»

Возможные мероприятия: официальный вечерний прием, например, рождественский, или свадьба, премьера в театре и т. п. Одежда мужчины: классический черный смокинг, черная бабочка, специальная рубашка, специальный пояс, специальные брюки, лаковые ботинки. Одежда женщины: платье для коктейля или длинное вечернее платье. Допустима бижутерия и отсутствие мехов.

Formal — «формальное вечернее мероприятие» Обычно означает то же, что и Black Tie, но иногда может подразумевать более модный вид, творческий подход.

Возможные мероприятия: аналогично Black Tie. Одежда мужчины: смокинг (предпочтительнее) или темный торжественный костюм с нарядным галстуком Одежда женщины: платье для коктейля, длинное платье или вечерний комплект из отдельных предметов.

Black Tie Invited — «черный галстук приветствуется»

Возможные мероприятия: званый ужин в пафосном ресторане, корпоративный банкет, семейное торжество с большим количеством гостей и т. п. Если речь идет о коктейле, то обычно имеется в виду вечернее, но не слишком торжественное мероприятие, как правило, с напитками и фуршетом. Одежда мужчины: при таком обозначении лучше надеть классический смокинг. Одежда женщины: платье для коктейля, длинное платье, нарядный костюм.

Black Tie Optional — «черный галстук не обязателен»

Возможные мероприятия: аналогично Black Tie Invited. Одежда мужчины: смокинг можно заменить на темный костюм с галстуком. Одежда женщины: платье для коктейля, вечерние сепараты (отдельные предметы одежды, не составляющие комплекта), нарядный костюм.

Creative Black Tie — «черный галстук, творческий подход»

Возможные мероприятия: аналогично Black Tie Invited. Одежда мужчины: этот dress-code предполагает более широкое поле для интерпретации формального костюма, допустимы модные новинки. Смокинг с нетрадиционными аксессуарами или нетрадиционных цветов. Если сомневаетесь, наденьте классический смокинг с пестрым жилетом, или неформальный смокинг с темной сорочкой без галстука. Одежда женщины: длинное или короткое платье или вечерний комплект, например, кружевная или расшитая блестками юбка в сочетании с тонким кашемировым джемпером.

Cocktail Attire — «коктейль»

Возможные мероприятия: аналогично Black Tie Invited. Для мужчины: темный костюм. Для женщины: платье для коктейлей (возможно с открытыми руками, длина до середины колена).

Semi-formal — «полуформально» Самый каверзный dress-code. Он как будто допускает свободу, однако строго в соответствии с мероприятием.

Возможные мероприятия: аналогично Black Tie Invited. Для мужчины: обычно смокинг необязателен. Для мероприятий после 18-00 предпочтение стоит отдать темному костюму. До этого времени допустим обычный костюм с галстуком. Для женщины: после 18.00 лучше надеть платье для коктейлей (длинное не приветствуется). До 18.00 допустим нарядный костюм или дневное нарядное платье.

A5 (After Five) — «после пяти» Такое обозначение может быть дополнено другими, например, А5 Semi-formal. В противном случае А5 обозначает «Коктейль».

Возможные мероприятия: любое вечернее мероприятие, начинающееся после 17-00. Одежда мужчины: предполагается костюм, не обязательно деловой. Цвета любые, галстук необязателен. Одежда женщины: платье для коктейля или нарядные сепараты, например, открытый расшитый топ и юбка. Как вариант — нарядный костюм с юбкой или брюками.

А5с или Dressy Casual — «непринужденный вечерний стиль» (после 17 часов).

Возможные мероприятия: аналогично А5. Одежда мужчины: слово casual не должно вводить вас в заблуждение. Речь идет не о поношенных джинсах, а о модной и остромодной одежде от дизайнеров или известных брендов, вне зависимости от того, наденете ли вы нарядный пиджак или шелковую водолазку. Если сомневаетесь, наденьте обычный деловой костюм с нарядной сорочкой без галстука. Одежда женщины: лучше выбрать элегантный женственный костюм или нарядное дневное платье.

Casual — свободный стиль одежды

Возможные мероприятия: корпоративная вечеринка, например пикник и т.п. Одежда: всегда следует принимать во внимание характер мероприятия. В некоторых случаях лучше одеться элегантно, чем непринужденно.

Btr или Undress — «традиционный деловой костюм» или «повседневная форма одежды»

Возможные мероприятия: деловая встреча. Одежда: обычный деловой костюм.

Business Best — «самый строгий и дорогой деловой костюм»

Возможные мероприятия: ответственная деловая встреча, особенно с иностранными партнерами, деловой прием. Одежда мужчины: лучший деловой костюм, обычно темно-синего цвета, возможно в полоску, одно- или двубортный, с ослепительно белой сорочкой (лучше с двойными манжетами и запонками) и галстуком в красных тонах, с нагрудным платком. Для женщины: серый, синий или бежевый костюм, белая блузка-сорочка, возможен галстук, телесного цвета прозрачные чулки, туфли черного цвета или цвета костюма, на невысоком каблуке (3-5 см).

  1. Детали: обувь, аксессуары, прическа и макияж, парфюм

Обувь.

В обуви важно ее удобство. Англичане советуют покупать обувь чуть дороже, чем можем себе позволить. Только из натуральных материалов, на невысоком каблуке.

Офисная обувь искушает нас дважды. С одной стороны, кажется, что для сидячей работы не обязательно покупать удобную обувь, достаточно просто красивой, все равно весь день за столом, а для того, чтобы дойти до буфета или курилки удобство не требуется, перетерпим.

С другой стороны – зачем покупать красивую обувь, если ноги все равно целый день под столом и их никто не видит, можно хоть в тапочках сидеть, а в обеденный перерыв все равно надо переодеваться в уличное – идти в кафе за углом. Вот так и экономим – или на красоте или на удобстве.

Женщинам в офисе не надо увлекаться очень высоким каблуком, шпилькой или танкеткой. С одной стороны – эти варианты запрещены строгим офисным стилем, с другой — офисный ковролин постоянно цепляет своими петельками, компьютерные кресла норовят заклинить и сломать тонкую шпильку. Кроме того, ваша нога будет вынуждена целый день находиться в непривычном для нее положении. Это очень вредно. Можно, конечно, снимать туфли под столом, но давайте избавим коллег и клиентов от неприглядной паузы перед вашим вставанием.

Для мужчин и женщин — добавьте удобства вашим ногам, купите им кожаную обувь. Как никак, вы треть всего своего времени проводите в офисе. Важно, чтобы и подошва была кожаной (Кстати, это обязательное требование для строгого бизнес-стиля).

Обувь для офиса должна быть неброской, удобной, классического кроя, с закрытыми носком и пяткой. Нужно избегать ярких деталей, остромодных фасонов, лака и, по возможности, замши.

Аксессуары.

Обратите внимание на несколько простых правил при подборе аксессуаров:

  • Важно подобрать элегантные, стильные часы и ручку. Как правило эти аксессуары много говорят о финансовом и служебном положении владельца;
  • Все металлические элементы должны быть одного цвета (золотого, серебряного, медного и др).
  • Все должно быть строго и выдержано, соответственно статусу. Все кожаные вещи одного цвета и выделки. Цвет – обычно черный или темно коричневый. Летом – бежевый.
  • Обувь – темнее носков, носки – темнее костюма. Идеально – черные туфли с черными носками. Носки — высокие, как бы Вы не сели, голой ноги не должно быть видно.
  • Очень дорогие часы, сумки, портфели уходят в прошлое (слишком много дешевых, но хитрых подделок). Основные элементы статуса – гаджеты – новинки.
  • Дурной тон у мужчин – сумки-визитки, перстни-печатки, крупные пряжки ремня, босоножки на носок, старомодные галстуки.
  • Дурной тон у женщин – обилие старомодного золота, дешевые крикливые сумки, высокий тонкий каблук при полноте, туфли без чулок или босоножки с чулками.

Прическа, макияж, парфюм.

Деловой стиль предполагает следующие общие подходы к прическе и макияжу.

Для мужчин Корректно и консервативно. Строгие короткие стрижки, если борода-усы, то очень ухоженные, ровно и тщательно подстриженные. Полезно использование косметики по уходу за волосами и кожей лица. Также важны ухоженные ногти.

Для женщин Сдержано и ухоженно. Классические стрижки и укладки, длинные волосы предпочтительно стянуть в пучок, хвост или ракушку. В макияже предпочтительно подчеркивать естественные оттенки кожи, глаз, бровей, губ. Без чрезмерного блеска. Большее внимание уделять косметике по уходу.

Парфюм Спокойные, несложные композиции. Предпочтение лесным, свежим, цитрусовым легким цветочным ароматам.

10.3. Стресс. Стрессоустойчивость.

Одним из немаловажных аспектов поддержания своего успешного образа является способность противостоять факторам, вызывающим психофизиологическое напряжение, то есть стресс. Итак, что такое стресс?

Одним из главных факторов риска для жизненного успеха, благополучия и здоровья современного человека считается стресс. В науке и повседневной жизни много говорят о стрессе, связанном с предпринимательской или административной деятельностью, с потерей работы, с выходом на пенсию, с физическим напряжением, семейными проблемами или смертью родственника. Но многие ли задумываются над тем, что несёт в себе стресс?

Состояние, которое столетия назад было важным защитным механизмом, в современном мире превратилось в основной источник заболеваний. Как в древние времена стресс был жизненно необходимым, так в наше время жизненно необходимо научиться защищаться от стресса. Каким образом?

  • Во-первых, необходимо осознать: поскольку стресс связан практически с любой деятельностью, избежать его может лишь тот, кто ничего не делает. Но кому приятна бездеятельная жизнь? Ничего не делать – не значит отдыхать. Праздный ум и ленивое тело страдают от стресса безделья.

Основоположник учения о стрессе Г. Селье писал: «Не следует бояться стресса. Его не бывает только у мертвых. Стрессом надо управлять. Управляемый стресс несет в себе аромат и вкус жизни».

  • Во-вторых: нет причины не думать о позитивных моментах, которые можно извлечь из большинства стрессовых ситуаций, превращая их, таким образом, в волнующий и ценный жизненный опыт. Когда человеку удается реализовать эту способность на практике, он преодолевает самое большое препятствие на пути к обретению устойчивости к стрессу. В настоящее время существует ряд технологий, которые позволяют внедрить этот принцип в повседневную жизнь. И тогда вы сможете преобразовать стресс в движущую жизненную силу, заставить его работать на вас, а не против вас.
  • В-третьих, есть причина не думать о негативных моментах стрессовых ситуаций. Когда вы о чем-то думаете, вы отдаете объекту мыслей свою энергию. Если вы думаете чрезвычайно много о чём-то плохом, то это может привести к самой настоящей психической травме. Поэтому очень важно уметь отвлекаться и расслабляться. Вы не можете одновременно подвергаться влиянию стресса и расслабляться. Поэтому расслабление и есть лучший способ справиться со стрессом.
  • В-четвёртых, следует помнить, что истинной причиной стресса являются не люди, не разочарования, не ошибки и несбывшиеся мечты, а то, как вы ко всему этому относитесь. Ваше отношение, ваш взгляд на происшедшее служат истинной причиной стресса. А то, что происходит в вас, подвластно вашему управлению.

Стресс — это неспецифический ответ организма (чаще один и тот же) на любое предъявленное требование, который помогает справиться с ситуацией и повышает адаптационную активность организма. Это защитная реакция на изменившиеся условия среды, экстренная мобилизация внутреннего «запаса» сил организма, необходимая для преодоления препятствия или защиты от вредоносного влияния

Стрессор — любое событие, факт, сообщение, которое может вызывать эмоциональное напряжение.

Виды стрессоров.

  • Средовые – климат, температура окружающей среды ит.д.
  • Физиологические – перегрузки, недосыпание и пр.
  • Производственные — перегрузки, перемены, «жесткое» расписание, оборудование и т.д.
  • Ролевые — ролевой конфликт, ролевая неясность, ответственность за людей, отсутствие поддержки и т.д.
  • Структурные — слабая коммуникация, неправильная иерархия и т.д.
  • Коммуникативные — отношения с подчиненными, коллегами, клиентами, знакомыми и пр.
  • Социальные — отношения в семье, обстоятельства жизни, состояние экономики и т.д.

10.4. Личностные особенности и стресс.

  • негибкая, ригидная жизненная позиция
  • эмоциональная неустойчивость
  • низкая толерантность
  • высокая тревожность, подозрительность
  • стремление к излишнему самоконтролю
  • коммуникативные барьеры
  • низкая самооценка
  • высокая потребность достижения
  • несбыточные надежды и т.д.

Темпераментальные особенности

Меланхолик – трудно сосредотачивается, реакция не соответствует силе раздражителя. Сильные воздействия вызывают продолжительную тормозную реакцию. Застенчивый, робкий, нерешительный. Холерик – отличается повышенной возбудимостью, резкий, стремительный, импульсный, очень эмоционален. Увлекаясь делом, действует изо всех сил и истощается больше, чем следует.
Флегматик – имеет низкий уровень активности поведения, новые формы которого вырабатываются медленно, но являются стойкими. Медлителен, спокоен в действиях, мимике и речи, чувства глубокие и ровные. Рассчитывает свои силы и доводит дело до конца. Сангвиник — быстро приспосабливается к новым условиям, быстро сходится с новыми людьми, общителен. Чувства легко возникают и сменяются, выразительная мимика. Нуждается в новых впечатлениях, не всегда успешен в делах, требующих большой затраты сил, усидчивости, если они не увлекают его полностью.

Стрессоустойчивость

Высокая Флегматики, сангвиники
Средняя Холерики
Низкая Меланхолики

Бизнес решение

Методы нормализации состояния в стрессовой ситуации.

  1. Противострессовое дыхание. Медленно выполняйте глубокий вдох через нос; на пике вдоха на мгновение задержите дыхание, после чего сделайте через нос выдох как можно медленнее. Это успокаивающее дыхание. Постарайтесь представить себе, что с каждым глубоким вдохом и продолжительным выдохом вы частично избавляетесь от стрессового напряжения. Не забывайте, что противострессовое дыхание — главная составляющая психосоматического равновесия.
  2. Минутная релаксация. Расслабьте уголки рта, увлажните губы (язык пусть свободно лежит во рту). Расслабьте плечи. Сосредоточьтесь на выражении своего лица и положении тела: помните, что они отражают ваши эмоции, мысли, внутреннее состояние. Вполне естественно, что вы не хотите, чтобы окружающие знали о вашем стрессовом состоянии. В этом случае вы можете изменить «язык лица и тела» путем расслабления мышц и глубокого дыхания (с особенно продолжительным выдохом).
  3. Инвентаризация. Оглянитесь вокруг и внимательно осмотрите помещение, в котором вы находитесь. Медленно, не торопясь, мысленно найдите в помещении, в котором Вы находитесь 7 красных предметов, «переберите» все предметы один за другим. Постарайтесь полностью сосредоточиться на этой «инвентаризации». Говорите мысленно самому себе: «Красная обложка тетради, красные занавески, красная ваза для цветов» и т. д. Сосредоточившись на каждом отдельном предмете, вы отвлечетесь от внутреннего стрессового напряжения, направляя свое внимание на рациональное восприятие окружающей обстановки.
  4. Арифметика. Возьмите калькулятор или бумагу и карандаш и постарайтесь подсчитать, сколько дней вы живете на свете (число полных лет умножьте на 365, добавляя по одному дню на каждый високосный год, и прибавьте количество дней, прошедшее с последнего дня рождения). Такая рациональная деятельность позволит вам переключить свое внимание. Постарайтесь вспомнить какой-нибудь особенно примечательный день вашей жизни. Вспомните его в мельчайших деталях, ничего не упуская. Попробуйте подсчитать, каким по счету был этот день вашей жизни.
  5. Расслабление. Встаньте, ноги на ширине плеч, наклонитесь вперед и расслабьтесь. Голова, плечи и руки свободно свешиваются вниз. Дыхание свободное. Фиксируйте это положение 1-2 минуты, после чего медленно — внимание: очень медленно! — поднимайте голову (так, чтобы она не закружилась).
  6. Отвлечение. Займитесь какой-нибудь деятельностью — все равно, какой: начните стирать белье, мыть посуду или делать уборку. Секрет этого способа прост: любая деятельность, и особенно физический труд, в стрессовой ситуации исполняет роль громоотвода, — помогает отвлечься от внутреннего напряжения, «спустить пар».
  7. Музыка. Включите успокаивающую музыку, ту, которую вы любите. Постарайтесь вслушаться в нее, сконцентрироваться на ней и только на ней (локальная концентрация). Помните, что концентрация на чем-то одном способствуем полной релаксации, вызывает положительные эмоции.
  8. Смена обстановки. Если позволяют обстоятельства, покиньте помещение, в котором у вас возник острый стресс. Перейдите в другое, где никого нет, или выйдите на улицу, где сможете остаться наедине со своими мыслями. Разберите мысленно это помещение (если вы вышли на улицу, то окружающие дома, природу.) «по цветам» (см. подробно в пункте 3).
  9. Общение. Побеседуйте на какую-нибудь отвлеченную тему с любым человеком, находящимся рядом: соседом, товарищем по работе. Если же рядом никого нет, позвоните по телефону своему другу или подруге. Это своего рода отвлекающая деятельность, которая осуществляется «здесь и сейчас» и призвана вытеснить из вашего сознания внутренний диалог, насыщенный стрессом.
  10. Вода. В перерыве сполосните руки водой.

 

10.5. Методы нормализации состояния в постстрессовой ситуации.

Стресс уже наступил. Теперь нам надо сделать все возможное, чтобы снизить его негативные последствия.

Методы, основанные на работе с эмоциональной составляющей.

Сконцентрироваться на том, какие эмоции мы испытываем при стрессе (как положительные, так и отрицательные)

  • Выплеск негативных эмоций в конструктивном ключе (рисование, битье боксерской груши или обычной подушки, уничтожение «листа гнева» и т.д.)
  • Релаксация: используйте готовую или составьте свою формулу аутотренинга и проговаривайте ее в течение всего дня – от момента пробуждения до момента засыпания.
  • Техники мышечной релаксации: легкие разглаживающие движения от переносицы по лбу наверх и в стороны к вискам; круговые массирующие движения по затылочной части головы; легкие поглаживающие и растирающие движения по ушной раковине; легкие поглаживающие и растирающие движения шеи, от головы к плечам; потянуться, зевнуть и улыбнуться (обязательно)…
  • Движение, ходьба. Активно позаниматься любимым видом спорта или просто пройтись по улице до дома, вечером, после работы.
  • Активизация обоих полушарий головного мозга – любые движения одновременно руками и ногами.
  • Удовольствие: вкусная еда, ванна с успокаивающими травами и маслами, музыка, аутотренинг, массаж и т.п.
  • Выпить чай-кофе и вспомнить о чем-то приятном (покупка, человек, событие, место), постараться представить все это в мельчайших деталях.
  • Побыть немного в мрачном расположении духа – депрессия способствует самоанализу событий – только немного!!! Длительная депрессия приводит к апатии.
  • Переключение внимания на другое занятие – юмористический фильм, книга или спектакль, хобби.

Методы, основанные на работе с когнитивной составляющей.

Обратить внимание на мысли, которые появляются в момент стресса.

  • Осознание главных целей в жизни, сравнение их и травмирующего вас события в масштабе мировых проблем. (Например: по сравнению с вселенским потопом – это ерунда).
  • Навести порядок на рабочем столе, вытереть пыль с монитора, разобрать-рассортировать выдвижной ящик стола и пр.
  • «Проговаривание» проблемы: стресс – это образ, за создание которого отвечает правое полушарие головного мозга, и когда мы рассказываем о том, что нас волнует, мы нагружаем левое полушарие, ответственное за речь, тогда как правое полушарие отдыхает. Поэтому психологи рекомендуют подробно рассказывать о своих чувствах хорошему собеседнику. Обсудить событие с коллегой, подругой, другом, родителями и другими значимыми для Вас лицами.
  • Визуализация проблемы в разных рамках. Мысленно поместите проблему, тревожащую вас в темную картинку, под фонарь, а теперь представьте, как падает снег и засыпает эту картинку хлопьями.
Список литературы
  • 1. Альберт М., Мескон М.Х., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М: Дело, 2004.
  • 2. Ананичев А. Мастерство менеджмента. – М: Росмэн, 2004.
  • 3. Кен Бланшар Лидерство. К вершинам успеха., СПб., Питер, 2008.
  • 4. Богалдин -Мапых В. В. Современные методы управления: российская реальность. — М., 2002.
  • 5. Венцель М., Штелшанн П. Секреты преуспевающего менеджера: пер. с нем. — М.: Интерэксперт, 2000.
  • 6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М., 1996.
  • 7. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. — М., 1993.
  • 8. Грошев И.В., Емельянов П.В., Юрьев В.М. Организационная культура: учеб. пособие для вузов. – М: Юнити, 2004.
  • 9. Дафт Р. Организации: секреты успеха прогноза, планирования, принятия решений, власти, подчинения, контроля, эффективного управления: учебник для психологов и экономистов. — М: Олма-Пресс, 2000.
  • 10. Дафт Р. Менеджмент. — СПб:., Питер, 2008.
  • 11. Друкер П. Практика менеджмента: пер. с англ. — М.: Изд. дом «Вильяме», 2000.
  • 11. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения: пер. с англ. — М., 1998.
  • 12. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и измерение организационной культуры: пер. с англ.; под ред. Андреевой И.В. — СПб.: Питер, 2001.
  • 13. Н.Э. Менеджмент — искусство управлять: секреты и опыт практического менеджмента: пер. с англ. — М., 1995.
  • 14. Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. — М., 1994.
  • 15. Молл Е. Г. Менеджмент: организационное поведение. М.: Финансы и статистика, 1998.
  • 16. Пономарев И. Мотивация работой в организации. — М: Эдиториал УРСС, 2004.
  • 17. Попов С.Г. Основы менеджмента. – М.: Ось-89, 2006.
  • 18. Поршнев А., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. – М: Инфра-М, 2005.
  • 19. Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М: МЦФЭР, 2003.
  • 20. Расиел И. М. Метод McKinsey: использование техник ведущих стратегических консультантов для себя и своего бизнеса: пер. с англ. — М., 2003.
  • 21. Робсон М., Уллах Ф. Реинжениринг бизнес-процессов. — М., 2003.
  • 22. Саймон Г. и др. Менеджмент в организациях: сокр. пер. с англ. — М.: Экономика, 1995.
  • 23. Семь нот менеджмента: Настольная книга руководителя / под ред. В. Красновой, А. Привалова. — М.: ЗАО «Журнал эксперт», 1997.
  • 24. Смирнова В. Секреты мотивации продавцов. — СПб: Питер, 2004.
  • 25. Спивак В.Л. Корпоративная культура: теория и практика. — СПб: Питер, 2002.
  • 26. Стивен Р. Кови. Семь привычек высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности». – М: Альпина Бизнес Букс, 2006.
  • 27. Хоскинг Дж. Курс предпринимательства: практ. пособие. — М.: Международные отношения, 1993.
  • 28. Шеметов П.В. Практический менеджмент: учеб. пособие. — Новосибирск, 1993.
Глоссарий
  • Акцентуация личности — это крайний вариант нормы, при котором отдельные черты характера чрезмерно усилены, вследствие чего обнаруживается избирательная уязвимость в отношении определенного рода психогенных воздействий при хорошей устойчивости к другим. Иными словами, акцентуация представляет собой вариант психического здоровья (нормы), который характеризуется непропорциональностью некоторых черт характера по отношению к всему складу личности, что приводит к ее дисгармонии.
  • Власть — форма влияния, при которой индивидуум, группа или организация имеют возможность добиться изменения поведения других, навязать (в различной форме) свою волю.
  • Влияние — процесс и результат изменения индивидом поведения другого человека, его установок, намерений, представлений, оценок и пр. в ходе взаимодействия с ним.
  • Делегирование – означает передачу какого-то задания или проекта от одного лица другому лицу, и согласие этого лица его выполнить. Передается ответственность за задание, но и ответственность за то, что оно будет выполнено согласно определенным стандартам.
  • Задачи — это шаги по достижению цели; действия, за счет которых достигается цель; путь достижения цели.
  • Компетенция — (от лат. competere — соответствовать, подходить) — это личностная способность специалиста (сотрудника) решать определенный класс профессиональных задач.
  • Ключевые компетенции – набор компетенций, для определенной должности. Такой набор может быть как достаточно узким (только абсолютно необходимые компетенции) или же расширенным, в который войдет большинство компетенций, способствующих повышению результативности.
  • Концепция компетенций широко используется для различного вида тестирований и оценок сотрудников, необходимых для подбора персонала, его аттестации и для карьерного планирования. Нередка ситуация, когда наличие какой-либо компетенции у человека может быть и отрицательным сигналом для лица, принимающего кадровое решение. Это может быть, в частности, в том случае, если существующая компетенция вступает в конфликт с ключевой компетенцией, требуемой для данной должности (наличие высокого творческого потенциала для должности, требующей педантичности и монотонной выносливости). Или же если сотрудник «слишком хорош» для данной должности (нет смысла, да и вредно для конечного результата брать в команду человека, обладающего большим лидерским потенциалом, чем действующий руководитель, только если впоследствии не планируется соответствующая ротация).
  • Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.
  • Команда – группа сотрудников из нескольких отделов, регулярно встречающихся для решения текущих, представляющих общий интерес, проблем; два и более сотрудника, взаимодействующих между собой, координирующих свою, направленную на достижение определенной цели, деятельность.
  • Коммуникации – процесс, в ходе которого два или более человек обмениваются и осознают получаемую информацию; цель коммуникации состоит в мотивировании определенного поведения или воздействия на него.
  • Креативность — уровень творческой одаренности, способности к творчеству, составляющий относительно устойчивую характеристику личности.
  • Культура организации — свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников. Компонентами культуры организации являются: принятая система лидерства, стили разрешения конфликтов, действующая система коммуникации, положение индивида в организации, принятая символика, лозунги, организационные табу, ритуалы и др.
  • Лидер — член группы, за которым признается право принимать ответственные решения в значимых для группы ситуациях, наиболее авторитетная личность, реально играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе. Реального лидера нужно отличать от формального, или номинального — индивида, официально имеющего статус лидера, но фактически не выполняющего его функции (т.е. лидера в силу должности, а не умения эффективно руководить людьми).
  • Лидерство — умение воздействовать на людей без применения полномочий.
  • Манипулирование языковое — скрытое (тайное) управление поведением и/или сознанием человека с помощью речи. Как правило, осуществляется «в обход» логического мышления и не замечается адресатом.
  • Мотив — субъективная причина (осознанная или неосознанная) того или иного поведения, действия человека; психическое явление, непосредственно побуждающее человека к выбору того или иного способа действия и его осуществлению. В качестве мотива могут выступать инстинкты, влечения. Основная часть мотива формируется в процессе социализации личности, ее становления и воспитания.
  • Мозговой штурм – интенсивная структурированная деятельность малой группы, направленная на генерацию возможно большего числа идей или предложений.
  • Мотивация — совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, задающих границы и формы деятельности и придающих ей направленность, ориентированную на достижение определенных целей. В основе мотивации лежат потребности человека, заставляющие его действовать определенным образом.
  • Невербальные коммуникации – сообщения, которые выражаются не словами, а представляют собой отдельные действия или поведение людей.
  • Организация — дифференцированное и взаимно упорядоченное объединение индивидов и групп, действующих на основе общих целей, интересов и программ. Различают организацию формальную, имеющую административно-юридический статус и ставящую индивида в зависимость от обезличенных, функциональных связей и норм поведения, и неформальную, представляющую собой общность людей, сплачиваемую личным выбором и непосредственными внедолжностными контактами.
  • Открытые коммуникации – обмен информацией всех типов между всеми членами организации, ее функциональными отделами и уровнями иерархии.
  • Переговоры – это процесс коммуникации между людьми, представляющими свои или групповые интересы. При этом две стороны переговоров преследуют разные цели и стремятся к тому результату, который позволил бы легче и быстрее решить стоящие перед ними задачи. Конфликт интересов как раз и составляет основную интригу действа под названием «Переговоры». В этой игре побеждает не только наиболее искусный, но и наиболее подготовленный.
  • Планирование — создание ментальной модели предстоящей работы. План дает возможность максимально использовать имеющиеся ресурсы для эффективной реализации цели (задачи).
  • Потребности — это психологический или физиологический дефицит чего-либо, отраженный в восприятии человека. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности: удовлетворять их, подавлять, не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно.
  • Психологические типы личности – типы людей со сходными характерными («чистыми») чертами, поведением, проявлениями. Большинство людей представляют «смесь» различных психотипов.
  • Сообщение – осязаемая формулировка отправляемой получателю идеи.
  • Социальный стереотип — упрощенное представление об индивиде, группе, процессе или ином социальном объекте, обладающее высокой устойчивостью. Социальный стереотип выражает привычное отношение к определенному объекту, сложившееся под влиянием жизненных условий, социального окружения и предшествующего опыта.
  • Статус личности — понятие, обозначающее положение человека в системе межличностных отношений и меру его психологического влияния на членов группы.
  • Стиль руководства — типичная для лидера система воздействия на ведомых (подчиненных, воспитанников).
  • Умение слушать – навыки принимать сообщения, четко выделяя содержащиеся в них факты и ощущения, правильно интерпретировать их значения.
  • Фасилитатор – специалист по организации процесса участников совещания.
  • Харизма — свойства личности, вызывающие преклонение перед ней и безоговорочную веру в ее возможности. Этот феномен характерен для малых и особенно для больших групп, склонных персонифицировать свои идеалы в процессе сплочения.
  • Харизматическое господство — тип легитимного господства, основанный на авторитете выдающейся личности и на эмоциональной личной преданности этой личности.
  • Цель — смысл предпринимаемых действий; предвосхищаемый полезный результат (образ «потребного будущего», по Н.А. Бернштейну), определяющий целостность и направленность поведения организма.